如何规避跟用友和金蝶厂商合作的信息化实施风险？

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以前，企业上信息化系统最大的风险，是产品不灵活，不容易满足灵活多变的业务需求导致失败的风险；现在，产品已经灵活得基本上可以满足大部分的需求，最大的项目风险从产品风险变成了实施风险：就是企业付了钱，买了产品，用友或者金蝶却迟迟不派顾问出场，或者是派出了顾问，要么能力不足，要么能力足，却不能全身心参与，导致实施效果不理想。当然，项目失败一般是双方的责任，这里假设甲方是积极配合的情况。

近期又观察到的一则失败案例：

一家头部国企，一开始全模块都用的用友，后来觉得用友的服务跟不上，前期实施也没有做好，开开心心地换了金蝶，结果蜜月期都还没有过，就发现金蝶也派不出实施人员，项目推动不得力，还甩锅给甲方，说是甲方配合不力，现在项目无奈停摆，甲方在开会总结，要么延期，要么找伙伴来实施，总之就是非常被动。

其实这也不是个案，不管是金蝶换了用友还是用友换了金蝶，都让甲方觉得两方都不靠谱，提起上信息系统都心有余悸。

还记得之前有一家单位，比较有钱，对用友的销售领导也非常信任，一次性付清了所有的软件和实施款，结果当用友的顾问（当时的我）提出要去实施的时候，领导居然说：“你的任务是回款，已经没有回款的项目延后处理。”

后来，又遇到一家客户，也是由于内部付款流程复杂，因此签合同的时候要求前期一次性把软件和实施款都结清，结果，售前顾问（当时的我）和销售都不同意一次性付款，给客户解释了半天，告诉客户一定要留尾款，不然公司可能不得派人过来实施。

一般来说，用友和金蝶的销售会要求客户签两个合同，一个产品销售合同，一个实施开发合同，付款条件一般是产品合同先100%付款，然后实施开发合同再根据实施阶段付款。这样付款的话，相当于整个项目的50%，甚至更多的合同款已经付给了两家厂商，因为实施合同还会要求要在启动阶段付款，当首款付出去之后，客户就马上处于被动的态势，派不派人，好久派人都只有听两家厂商的。

软件产品不同于其他的产品，只要软件不能被客户正常使用之前，对客户来说，买来的软件产品都相当于是废品，用友和金蝶的销售会说，如果不买产品没有办法开展实施工作，而产品要向集团订货，如果不打全款，集团不会发货，这些其实都是鬼话。产品在实施阶段，实施人员都会搭建测试环境，比如实施人员在自己公司接受培训的时候，同样都是需要搭建测试环境来学习产品，所以在没有买正式许可的时候，测试环境完全可以用于蓝图设计到方案验证阶段的使用，在正式上线之前再买产品都是完全来得及的。

基于此，最利于甲方控制实施风险，也最有利于乙方本着客户至上而不是回款至上的价值观来合作的合同条款是：

1、方案验证完毕后付第一笔款；如果是涉及多模块的方案，如果相关性不是很大，可以按照模块分开付款，如果是相关性非常大，则必须要等到所有模块的方案验证完毕再付款；

2、核心顾问和项目经理的姓名和身份证号码要签到合同里面去，过程中严格打考勤，出勤率和付款比例要强相关，如果达不到出勤比例，要有处罚条款；

3、如果项目比较大，可以考虑由用友或者金蝶分公司以及相关伙伴共同实施，并且分开单独签合同，让项目内部一直存在竞争关系，互为补充和替换方案，防止由于某一方出现问题就导致项目延期，当有竞争方的时候，可以马上由另外一方补上，做合同变更，把由于顾问不能及时到场导致的项目延期风险降到最小。

之前有一家很大的民营企业，之前信息化项目实施失败了几次，后来就请了三个专家来督促项目实施，一个是大学教授，一个是外部独立顾问，一个是咨询公司的顾问，项目组需要阶段性地去给前两位顾问汇报项目情况，但是，其实只要不是一直在现场参与实施，作用都非常有限，只有另外一个咨询公司的顾问，由于一直在现场参与实施，所以可以起到一些项目促进作用，但是由于该顾问能力有限，也只能对他自身熟悉的部分起到促进作用，对他不熟悉的部分，他也爱莫能助。因此，请外部监理不如直接引入竞争者，他们在实施的过程中，除了保证本期的款项可以收到以外，各自都会为争夺二期三期甚至后期的维护合同而努力，所以不会那么轻易的换人。

至于说实施伙伴，也需要分辨到底是不是有实力的实施伙伴，比如说用友，因为U8全分销，所以做中小企业软件产品U8的伙伴很多，但是做NC实施的伙伴并不是那么多，要仔细区分，不要找了U8的伙伴来实施NC，否则也不能保证实施能力。

然后就是在签合同的过程中，不能相信任何人的口头背书，不管对方是总经理还是总裁来跟你谈，项目组的运作方式长期来说，都是根据企业的机制在运行，并不会因为有某个人的口头背书而产生改变，况且总经理和总裁本身都是可能变化的，职位变动都很正常，不能依赖任何人，只能相信合同和替换方案。