商业模式与授信评审
商业模式是理解企业较为有益的思维模型。商业模式主要由六大因素构成：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值。 定位指企业处于某个行业的某个节点。企业成立时，其选择某个行业，进而选择某个行业的某个价值链节点，即确定了其未来的盈利表现。比如说，某客户定位于医贸批发，其上游是制药企业，下游是医院等，下游相对强势，其销售费用可能偏高，回款期可能较长，盈利空间可能偏小。业务系统是指内外部利益相关者（上下游、行业内外部、企业内部）。定位决定了企业的内外部利益相关者，各自的竞争优劣势、产业链节点集中度不同等决定了盈利模式。盈利模式是指以利益相关者划分收支来源和相应的收支方式（应收、应付、预收、预付、其他应收、其他应付等）。这与企业的关键资源能力、业务系统、定位等高度相关。而关键资源能力是指支撑交易结构背后的关键资源和能力。 现金流结构是指现金流入流出，根据现金流结构可以测算出企业价值的高低。商业模式其实是行业分析的细化，其主要用于证伪和与预判。
1：定位决定盈利水平（现实能力与盈利水平不匹配）。
某省HQ药业有限公司：股东为6家地州市医贸批发企业，出资5030万元，同时其他应收款4900万元（股东占用）。经营模式：6家股东药品须由HQ统一采购，然后股东分销。结算周期：股东与HQ账期，按货到45天结算（约周转8次）；应收账款达1.6亿（约周转6次）。2013年HQ收入9.03亿，净利润1.06亿，净利率达10.2%；60%销售给股东，40%销售给非关联企业（报告称直接面向医院）。HQ和其股东通过“两次”流通，获利可达20%以上？！ 你所了解的医贸批发企业净利率大致为多少？如果你是此案的客户经理，该如何去验证客户盈利的真伪？盈利的真伪会导致资产负债表科目有何变化？如果从产业链、商业模式等视度推测医疗批发企业难实现10%净利。
比如，某省地区医贸批发企业*药业（主营利润率1.38%）和*药控股（主营利润率1.6%）；湖南地区医贸批发企业湖南*有限公司（收入16.5亿、主营业务利润率1.16%）；湖北地区的九州通医药集团股份有限公司（营业利润率5.1%）；贵州地区*医贸（净利率7.6%）—下游多为关联医院，存利润转移嫌疑。经济下行期，已难找到净利率能达到10%以上的完全竞争类贸易企业（“势”）。
2.定位、业务系统决定财报科目的表现。
比如超市与日常生活紧密相联系，超市的商业模式是怎样的，报表如何表现？全国性连锁品牌超市、地方性龙头超市、社区小超市（非连锁）报表的差异，上述超市谁的流动比可能最低？
存货？有没有/大小。
应收账款？有没有/大小。
预收账款？有没有/大小。
预付账款？有没有/大小。
应付账款？有没有/大小。 你的心中已有各类超市的报表了。
3.定位导致业务系统不同，业务系统导致交易对手不同。
A企业地处武汉，主营激光切割、焊接、表面热处理，资产10亿，负债4.9亿，收入约8亿，利润约0.3亿元。B企业地处湖南，主营厨房用具、燃气用具等生产。A企业报表显示：应付账款中含B企业456.2万元。B企业报表显示：应收账款中主要客户没有A企业。 疑点：不符合商业逻辑 A企业主营激光切割、焊接、表面热处理，B企业主要燃气具生产销售；从商业逻辑上讲，A企业应该是B企业的服务提供方;但现在业务关系恰恰相反。难道A企业生产经营需要456.2万元的厨房用具或燃气具？ 建议经营机构补充调查，核实上下游的真实性，后续A客户未再未申报授信。
4.从**集团看商业模式、产业链、商业动机。
西南**企业：上游64%以上为关联贸易企业，下游86%为关联贸易企业或上市浦东新区注册企业，产品均为电解铜，且上游和下游注册地多在上海浦东新区。 铜产业链：铜期货，价格高度透明，产业链中任何企业都是价格的被动接受者。从电解铜—铜杆—电缆（铜占80%以上）均与铜价高度相关。 铜价：波动频繁且整体处于下行趋势。通过上下游点价制度锁定价格风险是产业链上各企业确保盈利的关键。 常识：铜密度大，盈利空间相对有限，存运输范围限制。 电解铜密度大导致运输相对困难，上游、下游多注册地在上海。通过西南**企业的动机何在？是真实交易，还是为达到政府招商的要求？还是为融资便利？
5.从**市花溪环保砖看商业模式、产业链
项目位置：地处**市**区。产业链：主要原料为粉煤灰，下游为房地产。盈利空间：毛利每立方50元。产能规模：年生产规模40万方环保砖。预留土地可新建20万方环保砖厂区。高度机械化，员工30人。总投1.2亿元，已投0.7亿元，申报项目贷款0.5亿元。厂区布局：两座，前为5层办公楼（约5万方），后为厂区。运输方式：货车运输 分析如下： 天花板效应：毛利50元/方。目前**地区货车运输成本为0.8-0.9元吨公里。据此预估市场范围：以厂区为圆点，辐射50-60公里。 产业链：上游粉煤灰(上游电厂已搬至B市，距离更远）、下游房地产或施工企业（资金链紧张）。可能有盈利，但难有现金流。 高度机械化（员工30人）PK 5层办公楼（约5万方）。资金可能挪至非关联项目。
信贷需回归常识、常规、常理、常态、常情；应以简单应付复杂。 评审工作需从财务因素到非财务因素，授信评审要高于'生活'，又需要回归'生活'。