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任何一家公司都很难持续双线作战，即使是行业巨头，因为竞争会变得很激烈。继上一次的明星发布会后，这一次精锐的产品发布找到了余华站台。不过，几度被提名诺贝尔文学奖的作家余华，演讲主题却非常接地气——“中高考作文怎么写？”发布会结束后，一张余华的现场讲如何写应试作文的照片在朋友圈里流传，有人配文调侃：“现在内卷都这么严重了？”尔后，余华讲作文的话题登上微博热搜。就在去年12月初，精锐刚邀请明星家长陈小春夫妇、陆毅夫妇站台聚焦高端辅导战略的发布会。不过3个月的时间，精锐又举行了一场重磅嘉宾站台的发布会，只不过这次邀请是学术大腕，包括作家余华、华东师大网红教授刘擎等人。精锐创始人兼CEO张熙的目的很明确：打出精锐品牌的差异化。他要强调出的感觉是精锐的“高端定位”。去年开始，精锐开始在各个维度“变身”。其中最明显的就是品牌更名，从过去的“精锐教育”更名为“精锐高端辅导”。接受多知网采访时，张熙解释：“更名是希望让客户更清晰我们和其他品类的差异化。原来我们没有在对外的定调、宣传上讲清楚。同时，在这个战略基础上，我们又做了产品的升级。” 这次产品升级，精锐重点升级了评测体系，在升学规划报告中新增阶段学习力报告，同时可以动态化的调整报告内容。如今，张熙在言及高端辅导战略时还会强调两个字：聚焦。这是经过了两年的多元化扩张后，精锐的方向性转变。
去年下半年，精锐经历了上市以来最大的考验期。也是在这个节点上，张熙和精锐管理层开始了深度的反思。从2018年上市一直到2020年疫情，精锐都在业务多元化的方向上大举出击、追风快跑。其中最声势浩大的动作就是整合巨人、并购华英，希望以此进入大众市场。疫情前，精锐的思路是在市场规模和占有率上大做文章，张熙甚至用了双轨并跑的方式。2019年，张熙提出了知名度甚高“321”战略，即到2023年，销售额达到200亿元，拥有1000万学生用户。随后，又提出了“巨人三五战略”，宣布推出“城市合伙人计划”，称未来五年，巨人的营收规模达到50亿元。高歌猛进的快跑总是容易引发诸多并发症，尤其还涉及不同基因、不同用户群体整合，双轨同行的精锐同样如此。2020年3月，精锐紧急召开了线上发布会，张熙宣布重新整合精锐在线，亲自挂帅担任精锐在线的CEO，All-in OMO，将在线作为主场景。此时，精锐的态度是激进的。这个时点，张熙面临的是有些未知、或许会是行业颠覆性变革的阶段，在线教育的风口强劲，大量的师生转向线上。接受多知网采访时，张熙回忆：“当时我们也在想，这会不会是个机会？在3、4月份的那个时期，大家对疫情究竟会怎样发展并不确定。大家能感受到的是，这一轮疫情比SARS严重多得多，已经成了一个全球危机。我们可能也得多留一个后手。”只是，这个陡然而起、如暴风雨般激烈的自我改革也被验证如暴风雨般短暂。下半年，在线教育战事迅速激烈化。四大网校不论是在融资储备，还是营销、人才等各个方面投入度均刷新了行业的历史记录，加上大力教育这样的跨界选手下场，在线教育赛道已经变成了一个红海化的角斗场。更重要的是，那些短期转到线上的用户们也都陆续回到了线下。几个月下来，精锐过去的商业模式似乎并未被撼动。但此时，战略的反复、疫情的刺激，矛盾暴露出来。这个不稳定的阶段里，过去一直想“快跑”的张熙必须重新思考精锐未来的道路。“在线的两级分化太厉害了，我们毕竟是一家成立了十几年的上市公司，突然间转向另一个方向，加入一场烧钱大战，这是没有意义的。最终谁输谁赢不好说，而且赢的公司是不是就一定能变成一个持续盈利的公司？有很多不确定因素。”可以确定的是，如果精锐和现在的在线教育头部PK，这会是一场很难打赢的战争。一番反思、讨论下来，精锐内部达成一致：回归到服务好用户上来，更好的满足用户的需求，做持续口碑，而不是追逐热点。“很多传统行业也做出了好品牌，比如海底捞、飞鹤。核心在于谁能更好的满足消费者的需求，因为消费者的需求在快速变化。”张熙感触颇深的说：“第一重要的就是做好自己，资本市场永远会喜新厌旧，你永远无法追逐风口。”经过前几年的快跑，张熙坦言“有经验，也有教训”，他感叹：“任何一家公司都很难持续双线作战，即使是行业巨头，因为竞争会变得很激烈。”思来想去，张熙认为，这几年精锐本身的优势产品就没有做到极致。“我觉得我们在业务的聚焦上做得还不够。总体来看，我们也算做得不错，可能可以打个80分，但我们为什么不把它变成95分？如果能做到95、99分是不是就更不一样了？”而精锐本身的赛道是一条和在线教育的定位差异化明显的赛道。“在线教育是不可能做高端的，它更加针对大众市场。所以我们想凸显，我们和在线教育的区别。”想明白后，去年下半年精锐决定聚焦高端战略，打出差异化。并且，在战略方向上统一思想后，精锐也提出了战术上的变化，“单城打透”。精锐在上海有很高的渗透率，但是在其他区域未能复制上海的渗透率。究其原因，就是战场太多，战线太长。张熙坦言：“我们现在很后悔那些城市我们铺得太开，应该多少选几个城市像上海一样彻底渗透。我们很多城市其实做得很好，但门店开得太少。往往在一个城市稍微做了一下就跑到别的城市去了。”既然选择回归优势赛道，接下来精锐要讲的，就一定不是一个规模化增长的故事，而是高溢价的服务。在客户群体上，精锐的主打产品瞄准社会的中高端人群。张熙给了一个形象化的客户群体画像，“一二线城市中拥有房产的家庭”。其中，一二线城市是精锐的主体市场定位。中高端产品之外，去年下半年精锐推出了定位高端人群的VIP产品（也是1对1模式）。但张熙透露，精锐的主流产品依旧是定位中高端人群的产品。而精锐要想凸显差异化，就必须体现其服务的价值和效果。整个精锐的产品有三个方面：升学规划、学科辅导、学习力理论。前两个不难理解，学习力主要是在心理层面解决学习的动力、能力、毅力的问题。整个服务流程中，精锐强调前期的规划和连续性、多维度的评测。曾有业内人士评价，精锐的规划目标感很强。从终极目标倒推，结合当地的学情、考情制定非常详细的步骤。而评测也是张熙认为精锐创新度较高的方面。他常常用医疗的诊断来做比喻，他说：“医疗行业过去两百多年里能有这么大的进步，很大的一个原因是诊断的进步。我们非常看重诊断，每年都要投入大量的资金做评测体系。”要规划做得合理，前期的诊断就要非常精细化。精锐制定升学方案之前，要对用户做升学规划测评、学科测评、学习力测评，从各个维度来判断一个孩子的特点。在服务的过程中，对应每个节点，又会给出详细的报告，比如入学、每次课、月度课、关键节点（阶段的学科评测）上。然后再动态调整规划。同时，精锐的产品体系中，另一个投入较大的维度就是对用户的心理辅导部分。“教育最终产生结果，是家长、学校的共同参与。所以我们针对公立校定向教研，给家长做家庭教育培训，这个工作量其实非常大。”张熙透露，过去几年精锐在家庭教育、心理学方面的教研投入花费了1亿元以上。他评价：“00后的这一代孩子很不一样，有个性，物质生活又超级丰富。但很多学习动力不足，还有的亲子矛盾相对激烈。所以我们就要在这些方面做很多培训、投入。”可以说，精锐构建的门槛是一种重度服务，这样的重度服务也是它的差异化所在。眼下，线上线下一个新的整合期来了，有机构摩拳擦掌备下整合计划。但这一次张熙没有任何想法。他说，整个教培行业从几年前，一个相对竞争不那么激烈的行业，一夜之间变成了竞争最激烈的行业之一。“过去几年大家都在多元化发展，但现在这个时候每个人先把自己擅长的做好更重要，可能也是未来的核心所在。”
