人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划，这些概念你搞清楚了吗？
上周五和几个朋友一起吃饭，在坐的有500强的HRD，大学的老师，咨询公司的朋友，当时咨询公司的朋友谈到最近比较火的“OD”，于是大家聊起来什么是“OD”这个话题。后来咨询公司的负责人说，哦，搞了半天，我一直在做的组织设计、组织管控、组织变革这些就是OD的工作。我们开玩笑的说，你不要看你做了这么多项目，如果到公司去应聘OD这个职位，估计第一轮就会被小HR直接刷掉。
我也曾遇到这样的情况，我记得前几年去面试一家企业的时候，谈到“组织能力”、“核心竞争力”两个概念，当时面试我的总经理就纠结在这两个概念里，非要和你扯个一清二楚，而不是去抓关键经历和行为。
因此，有时候不赶时髦似乎也不行，别人问你某些概念，你说不知道，别人就以为你不懂，特别像面试的环节，遇到这种情况，往往会被刷掉，“遍历”对于HR这个职业还是很重要。因为真正做得好的很少，于是“说”就会比较重要，你真的会做，有成绩，那根本无需多说；但是HR这个职业，大部分工作都很难一下子看到成果，那“说”就变得特别重要，没吃过猪肉，起码见过猪跑。”也好像“见鬼”一样，因为大家都没见过鬼，所以谁说的像那么回事情，大家就会觉得他了解“鬼”的样子。
好了，扯了这么多，今天想和大家聊聊几个概念：人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划，其他类似的还是有梯队建设.......，等等，你都搞清楚了吗？
想聊这个话题，是因为这两年看到满大街都在谈“人才盘点”这个概念，第一次正式看到“人才盘点”这个词作为单独的概念拿出来说，我记得好像是2012年当时凯洛格（KeyLogic）出了一本书叫《人才盘点》，而在此之前，不管外面的培训课程还是书籍，我很少看到单独说“人才盘点”这个概念的。我对于“人才盘点”的了解，似乎是在“继任计划”中，“人才盘点”作为“继任计划”其中的一个环节，这个概念不是独立存在的，即基于需要培养的岗位建模——评估（盘点）——发展，这样的流程。而在继任计划中盘点的对象是“高潜人才”，而人才盘点用在“人才管理”体系中，盘点的对象既包括现任者也包括高潜人才。
我在想凯洛格给书起名叫《人才盘点》，为了让书更好卖，是要和“人才管理”或“继任计划”这两个更早的概念，有所区分，但是本质上说的还是同一个东西。不管是人才管理、继任计划，还是人才盘点，基本上都还是遵循了从“建模——评估——盘点——发展”这个流程。（下图为凯洛格和北森的人才盘点流程，摘自网络）
另外，人才盘点这个词比较形象，就像固定资产需要盘点一样，人作为资产也要盘一盘，这样说，大家比较容易理解，也比较容易接受。如果在企业里，你上来就谈“继任者计划”或是“接班人计划”这些概念，总让人有“卸磨杀驴”，“教会徒弟饿死师傅”之嫌！所以，似乎到现在，“继任计划”或“接班人计划”这些词大家似乎用的并不多。
那有人问，那这些概念之间到底有没有区别？
接下来，我想和大家谈谈关于这几个概念，我自己的理解。
刚才说了“人才盘点”这个词汇，我觉得应该只是“继任者计划”中和人才评估相关的其中一个环节，如果人才盘点的应用是关键岗位的继任，那人才盘点则等同于继任计划。但是“人才盘点”和“继任计划”的区别在于，“继任计划”针对高潜人才，其目的是为了高潜人才的发展。而目前大部分公司的操作中“人才盘点”的对象不仅包含在任者，也包括高潜人才，其目的似乎更侧重于人事决策。
随着这几年很多企业开始做人才盘点，似乎这个词汇有了更多的含义。从“人才盘点”这个词本身来说，盘点不会是最终的目的，那最终的目的是什么？这就给人才盘点带来了更丰富的内涵。我们看看以下场景：
比如，你当要去投资或兼并一家公司的时候，会要深入了解对方的核心人才目前是怎么样的状况。哪些人比较重要，需要留住，这个公司值不值得去投资。
比如，两个公司要合并成一个机构，也需要做一些整理。到底哪些人去，哪些人留, 怎么去使用和转岗。
比如，你作为CEO新到了一家公司，想要了解这家公司的人才状况，哪些人更有潜力担当重任，更值得培养。
......
这些场景可能都需要用到人才盘点，相比常规的年度人才盘点项目，使得盘点有了更丰富的内涵和应用。
说完了人才盘点和继任计划，接下来我们说说人才管理。
“人才管理”是针对人力资源管理发展阶段而产生的概念，我的印象中“人才管理”是2000年前后产生的概念。如果说，人才盘点和继任计划是企业基于某些目的而产生的概念，比如为了关键岗位的继任，建设相应的人才梯队等......,而“人才管理”则是全盘的体系性的工作，涉及到人力资源各板块的方方面面，包含了从吸引、识别、发展、管理、激励、留任等各个环节的人力资源工作，从范围上，我觉得包含了人才盘点和继任计划的内容。所以，我们看到很多咨询公司都称自己是“人才管理专家”，没有人称自己是“继任管理专家”或“人才盘点专家”的，其中比较知名的国外的如DDI，国内的如北森和凯洛格、诺姆四达等。
另外，继任计划针对的是“关键岗位”，具体则看公司自己的需要，有的仅考虑CEO的继任问题，有的会考虑CEO或直接下属的继任问题，还有的范围会扩大到中层干部等职位。而“人才管理”针对的是“人才”，首先我们要去定义什么是人才，具体的内容涉及到人才吸引、人才识别、人才评估、人才发展，人才激励保留等内容，因为研究的对象是人才，因此还会涉及到EVP和雇主品牌等概念。
最后，我们说说人力资源规划。
人力规划的目的是基于公司的战略，分析企业需要怎样的员工队伍，明确人员的数量、质量、结构等。我觉得人力规划是以上几个概念在工作中实施的前提。不管你是做人才盘点、继任计划、人才管理，人力规划都是第一步。有点不同的是，一般来说，人才盘点、继任计划、人才管理规划的都是关键岗位，而人力规划是基于全公司岗位而言的，覆盖面更广，既有关键的岗位，也有普通的岗位。当然，我们做这种区别意义并不大，关键还是看企业各自的需求。
结语
关于这几个概念，我没有拿书本上的定义来和大家说，因为我觉得仅仅看定义并不容易说清楚，因此从流程、范围、应用等和大家聊聊自己的看法。
需要说明的是，今天谈的这些概念，只是谈谈自己的理解，不是学术，如果你有不同的看法，或者我有说得不对的地方，不必太过认真，因为这不像有些概念必须区分清楚才能把事情做好，这就当是个谈资。如果你面试的时候遇到喜欢纠结概念的HR，你可以有自己的说辞，但不要过于纠结在这些概念上，概念只是作者为了方便区分创造的名词，关键还是看我们要做什么，再谈怎么做。
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