吴会鹏：弹性大运营应对“因城施策”

房地产的发展趋势，我个人的解读是市场未来没有问题，至少5年内没有问题，企业可以放心的干；但是在发展的过程中众多的房地产企业必须要进一步加强对政策、对行业、对城市、对市场的研究，善于把握趋势，对行业趋势、轮动节奏进行深入的研究；因为对企业来讲，不管是区域深耕还是外部扩张，进对城市，选对项目是第一位的。

博志成研究院副院长、博志成股份董事副总裁 吴会鹏

3月23日-24日，由博志成举办的中国房地产发展趋势与战略总裁峰会【两会篇】在北京成功召开，本次峰会以“聚焦两会、洞察破局”为主题，来自全国的100余家房地产企业董事长、总裁及核心高管参加了本次峰会。博志成研究院副院长、博志成股份董事副总裁吴会鹏围绕《弹性大运营应对“因城施策”》发表了精彩演讲。以下为精彩内容：

两会落幕，对房地产的定调是：“更好解决群众住房问题，落实城市主体责任，改革完善住房市场体系和保障体系，促进房地产市场健康平稳发展”。在“房住不炒”的政策导向下，未来将继续延续2016年和2017年因城施策的调控风格。

自2016年起，行业发展进入城市分化、高位盘整的初级阶段，“热点城市”与“非热点”、都市与都市圈、发达城市群与欠发达城市群开始呈现阶梯性市场表现，区域特征越来越明显；这种表现已经突破传统“一二三线”城市的划分标准，在行业内出现了新的城市划分。

自从2016年开始，调控政策不断，在房住不炒的主导思想下，“稳房价、稳地价、稳预期”的指示下，很多的地方政府频繁地出台了一些政策，据中指数据统计，从2016—2018年累计超过120个以上的地级城市出台了149项政策，68个县市出台了大约68项地方政策。仅就2018年来看，83个地级以上的城市，出台了74项政策，大约有13个县市出台了14项政策。

从这些政策的内容来看，“城市”与“城市政府”在调控格局中的地位更为突出，意味着“因城施策”进一步推进，从“落实地方政府主体责任”到“夯实城市政府主体责任”。此外，“因城施策”不仅意味着“一城一策”，还可能是“一城多策”。在不同的区域和时点，可以由城市政府自行裁量，这就要求企业对政策和市场的把握更为精准、更为敏感。同时需要建立“弹性大运营机制”来进行应对。

弹性大运营不是我们业内通常意义上所说的体系——可以完全用一些具体的工具、方法、文件能够非常具体的体现的；弹性大运营首先应该是一个思维模式，是融入了战略、经营、实操的思维模式，同时还包括了实现这种思维模式的逻辑、方法、工具甚至包括制度和流程文件等。

弹性大运营

首先要从“大”和“弹性”两个层面去理解

近几年在业内普遍提到大运营，但是，什么是大运营？大运营到底管什么？大运营和之前提的运营有什么不同？我相信不同的人有不同的理解。

大运营这个“大”，可以从两个层面去理解：首先是内容丰富了，最早的运营管理是计划管理，涵盖的内容少，随着行业的发展和对运营的不断重视，现在运营的内涵越来越多，越来越丰富；从计划管理，过渡到以项目计划为主线到运营管理，再到项目经营管理层面——以项目财务指标（利润率、IRR、现金流回正）为出发点从项目“储融建供销回存结”八个层面的全过程管理。

是不是囊括了这八个方面的运营管理就是大运营了呢？ 博志成研究认为还不是真正的大运营，这个层级的运营管理仅仅还是停留在项目层面，如果一个企业运作3-5个项目，这个层面可能也就够了；但是如果企业未来要有更大的发展，上了更大规模以及应对因城施策的大背景、大环境，这些内容是不够的。

这就要求企业对大运营的认识提高的更高的层面，要提高到公司经营和公司战略层面。经营层面要关注企业的ROE水平（不是单纯一个项目的），关注企业的整体经营指标和现金流的状况。

应对未来的行业发展和因城施策的外部调控环境，企业要防控风险，更应该关注现金流的健康。利润重要，但是现金流更重要，现金流就是企业的命。从企业层面关注经营，关注现金流，就要关注整个公司的“投融运销”的节奏；将企业“投融运销”的节奏匹配起来，保证现金流的健康安全，既不会过渡充盈，也不会干涸，崩盘。

通过调度项目的“储融建供销回存结”的开发节奏，调度公司的投、融、运、销、管、退的节奏，调节公司的现金流，起到现金流“削峰填谷”的作用。博志成认为这是公司运营管理里面最核心的内容。当然还包括组织、管理、机制等支撑系统。管理的架构、权责、体系、机制等等，也必须要与公司的发展阶段、管理水平、团队的能力相匹配。运营的核心不是让我们的速度有多快，而是要让企业这部机器运转的各个零部件能够有节奏匹配起来，这样机器才能够正常运转；节奏匹配了，效率自然就高。

现在很多企业提出要高质量发展，高质量发展不是单纯的关注产品的质量、品质；而是关注企业的经营品质，高质量是经营品质的高质量。评判经营品质的高低，就看企业“投融运管退”的节奏是否匹配。

但，大运营到了经营层面还不够，博志成近几年一直在提的一个观点——未来我们行业是属于那些智勇兼备的企业的时代，智就是要有战略的智慧，对企业未来的发展战略方向和战略意图是明确的，同时还要有定力。因此对未来，企业的运营管理还应该包括战略运营管理。公司经营、项目运营、组织、体系建设、团队匹配都应该是以企业的发展战略来引领的。战略运营是公司运营的最高层级。

基于以上，博志成很早研发并深化了三层级的运营模型，也利用三层级的运营模型，为众多的企业一起研讨运营模式，搭建、梳理大运营体系。

在三层级运营模型的基础上，博志成汇总形成了“五营”的大运营模型。

现在大运营从内容方面和含义方面，要比之前大了很多。

另一个层面理解大运营的“大”，就是比之前“高大上“了。之前的运营管理就是计划管理。其实最早的计划管理还只是部门职能层面的计划管理，是单点的；后来发展到了围绕项目开发，将各个计划串起来形成了项目层面的计划管理，由点变成了一条线；后来引入了财务经营指标并将一个一个项目统筹到公司ROE和现金流管理这个层面上，变成了经营运营，由线变成了面；再到战略运营、战略取舍层面，由面就成了体。从部门、到项目、到公司经营、到战略，从点到线到面到体，运营管理也越来越高大上。因此，大运营也变的高大上了。

再理解“弹性”。

什么是弹性，弹性通俗的理解就是可松可紧，是可以调节的，不是一成不变的；正如我们现在的调控政策。现在的调控是因城施策，不同的城市政策不一样，有的城市紧一些，有的城市松一些；同一个城市不同的县区政策也不一样，有快有慢，一城多策。

因此，企业的经营策略，项目的运营策略也应该是可松可紧，可快可慢，可进可退；企业要因行业形势、因轮动节奏、因政策变化不同进行弹性的调整经营策略。

但是，弹性不是随便弹、毫无章法的弹、乱弹；弹性调节应该是以战略为导向，由战略来引领，弹性的调整公司的经营策略和项目的运营策略。正如现在的政策调控是在“房住不炒”，是在“稳地价”、“稳房价”、“稳预期”三稳的基调下的因城施策。战略，也不是一成不变的，不同的发展阶段，企业的战略和模式也要随势而变。比如碧桂园，由高速发展调整为有质量的发展。现在有很多企业也跟风提出有质量的发展，但，有很多提法、很多理念大的房地产企业能够提，也做得来，但是对于中小房地产企业来讲，可能很难做到。

举个例子再理解弹性的经营策略。业内都觉得旭辉的运营不错，我个人也将旭辉比作“小万科”，但是在业内很少提到旭辉的项目开发速度有多块，类似高周转的一些数字，比如“4、5、6”等等，好像旭辉没有提什么类似的数字概念；甚至还有一些业内人士吐槽说，旭辉的开发速度还没有他们企业的快。但，从经营的结果和经营的质量上来看，我认为这是一家不错的公司，规模一年一个台阶，业内口碑也不错，尤其是企业的经营品质。旭辉既不是开发方面的速度王，也不是产品层面的品质王，他的成功源自什么？我们研究发现，旭辉的成功第一个方面就是战略，旭辉的战略思路是非常强大的，战略意图明确，战略执行力强，并且能够根据大势做一些权变。第二个方面就是弹性的经营调整思路，弹性的调节投融运管退的节奏，综合提升旭辉的经营品质。前段时间有些媒体对旭辉的年报做了一些数据分析。有部分人诟病旭辉的经营业绩权益占比2018年权益比不到60%。旭辉2018年销售额1625亿，实际的权益业绩大约1000亿左右。但是如果我们了解旭辉的弹性运营策略，你就会发现它的经营智慧。他们是在土地市场热的时候，加大合作的力度，以此分散风险，相应的权益就会变少；而在市场行情变凉的时候，会增加权益的比重。

在之前有一种说法叫做有种合作叫旭辉，这个合作也呈现季节性的特点，这里面包含的是旭辉弹性运营策略的智慧。因此对很多企业来讲，经营、管理无定式，弹性、灵活应势调节才是王道。

在因城施策的大环境下房地产企业首先要有以战略为引领，经营品质提升为目的，弹性调整经营策略的意识，在构建“计划、流程、考核”三位一体小运营体系的基础上，搭建、完善以经营指标、现金流管理为目的，计划管理、会议管理、货值管理、经营指标动态跟踪系统为支撑手段的经营运营体系。

“弹性大运营”博志成的建议

调结构|调节奏|提效率|活机制

第一，调结构

调节产业结构，进行战略取舍。多元化发展的企业，要认真研究政策，重点关注两会报告中提到的一些领域，结合企业自身的资源禀赋，资源整合能力以及战略意图，对产业结构进行梳理，思考取舍，思考协同。建议在3-5年内仍然坚持房地产作为主业不动摇，积极有益的探索新领域。对单一房地产发展的企业，要加强战略的研究，明确未来的发展目标，集中力量和优势，在布局上、在产品上进行调整和升级。

调整布局结构，进对城市，拿对地是第一位的。对城市的研究，布局的研究就更为重要。要弹性的调节企业区域布局，要勇于取舍，对已经进入的区域进行进一步研究。哪些城市是可以继续深耕的，要加大投入；哪些存在风险，并且风险较大要果断退出，不在乎一城一地的得失，该加仓加仓，该割肉割肉。

调整土地储备结构，“大、中、小”型土地的储备比例，“一、二、三、四”线的土地储备比例，高周转、高利润的土地储备比例，合作、招拍挂、收并购项目的储备比例等等，土地储备结构的调整要从战略发展角度和经营模式角度出发进行调整，结合企业的战略发展目标以及资源的盘点进行调整。

调整人才结构，与战略发展意图相匹配的人才结构要调整，投资、融资、项目总、运营人才等在总人员的比例要调整；储备的人才结构要调整；高层、中层、基层的人才结构要调整等等。通过人力资源的规划，着重调整与企业发展相匹配的人才，使结构达到最优。

第二、调节奏

调整战略实现节奏，三年百亿、百强，还是五年实现百亿百强；要根据企业的资源盘点，区域布局，团队匹配等重新思考战略实现路径，调节占目标实现的节奏。

调整公司经营节奏，调整投融运销的节奏，思考谈多少项目，拿多少项目，储备多少项目，建设多少项目，销售多少项目，结转多少项目，交付多少项目。制定3年的滚动的经营目标，根据目标盘点2年的资源包括土地资源、资金、人力资源，现有的项目开发情况等等，对位经营目标，调整不同城市不同项目的开发、销售节奏，调整获取土地的节奏，汇总成公司的整体现金收入和现金支出，然后调节融资的节奏。调结构和调节奏，要依据对政策前瞻性的把握，对城市的研究，可快可慢、可紧可松，弹性灵活。

调整人才的引进、培养节奏，不论是先人后事，还是先事后人，根据企业的具体情况来调节，项目少，先事后人；项目多，规模大了，先人后事，适当提前储备，培养提速。提高一档招聘和培养，招、培两条腿，齐头并进。

第三、提效率

围绕战略实现的要求，提升效率，思考不同的发展阶段、不同的发展时期应该干什么事情。首先明确战略目标，沿着企业的战略目标把产业结构调整好，做好产业与产业之间的协同，确立好战略目标并且要有定力。2018很多企业感觉效率不高，细研究会发现，是因为战略摇摆，定力不够。一些企业谨小慎微地稳健发展，没有多少的土地储备，现在感觉小阳春来了发现没货了，土地储备不够、钱也不够、人也不够，效率怎么能高呢？效率高是在战略定力的基础上，把投融运销的节奏匹配好。提升效率还要对组织体系进行优化，管理的标准化，产品线的标准化，绩效考核、激励机制，信息化等等这些方面都要去优化、提升。

第四、活机制

机制是要活的，弹性的，不是一刀切。现在很多企业要搞标准化，做的有点“左”标准化就是一刀切，管理一刀切、机制一刀切。未来是一城一策，因城施策，市场变化是不确定的，企业必须建立灵活的、可弹的组织机制匹配经营体制。比如激励方面，对于不同的项目、不同的项目特点，激励机制应该是弹性的。例如对不同的项目类型就要建立有区别的激励标准，现金流的项目设置现金流回正奖，高利润、品牌性的项目设置现金流回正奖就不合适，而是要设置利润贡献奖。同样的对于高周转的激励机制，在不同的区域政策松紧尺度也不一样，有的政策松一点，有的区域政策把控很严，不同的政策条件下，激励的评判标准也应该不一样。要有弹性的，要灵活可松可紧，可快可慢，因项目而异，因城市而异，甚至因操作团队的水平和能力而异。博志成在咨询服务过程汇总发现很多企业体系、机制都有，但是为什么没起到相应的作用呢？是因为企业的机制、体系过于僵化了，不够弹性。同样对人才的使用也要是弹性的，要可升可降。

建议我们的企业要在弹性大运营的思维模式下，从调结构、调节奏、提效率、活机制四个方面，梳理意识并逐步完善工具、方法、系统。

博志成弹性大运营模型，不一样的城市、不一样的产业，不一样的产品、不一样的政策，企业的运营模式也不一样。企业要以战略为引领、经营为落脚点、模式弹性、经营策略弹性、组织机制弹性，来匹配企业的战略发展意图。

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