不拍马屁不玩心机，如何才能和领导搞好关系？
这是我的第332篇原创
在职场很多人存在一个思维误区：
总觉得白天给领导朋友圈点赞，胜过熬夜写好一份产品文案，甚至还有人觉得，那些和领导关系好的人都是马屁精，都喜欢玩心机。
实际上，一般情况下搞好职场关系，最起码要集成这3个因素：
第1：领导能满意。
第2：自己不违心。
第3：同事不侧目。
你看，同时完成这3个目标，就知道并没有这么简单。
其实，想和领导搞好关系，你首先要经历以下3个步骤。
1
把活儿干好
是一切的前提
1.良性的人际关系只有一种，那就是价值交换。
首先，你要能拿出领导付出等值薪酬的东西，比如外部高质量的合作资源、高效快速的协调能力、甚至是旁人无可比拟的背景关系，这都是你的交换价值。
你专业、你能干、你有前途，领导大部分都会和你拉近关系。
你巴结、你取悦，但你绩效不好，领导会毫不犹豫地疏远你。
所以，把活儿干好，是一切的前提。
有了这个基本认识，你和领导的关系就不会有大的偏离，至少大方向上是不会错的。
2.从“把上级当领导”到“把上级当用户”
其次，上级代表公司雇用你，其实是在购买你的能力和时间，为的是能节省自己的精力和时间，从而能更高效便捷的开展工作。
从这个意义上来说，别把上级当领导，要把上级当作你的“用户”。
你完全可以从另外一个思维角度去想，当你把“和上级搞关系”这个思路换成“我要服务好我的用户”，心态就没有那么拧巴了。
把用户服务好了，才有可能证明自己这款产品的效果和价值。
3. 交付用户的任何工作结果，都应该是一个“产品”。
当你接受“上级是用户”这个观念，你就该明白：
哪怕是一个脑暴闲聊、茶歇会议或日常邮件，都应该背景清晰、表达扼要、信息完整，让“客户”可以快速进入话题语境，抓住重点。
你回想下，你平时遇到的任何“产品”，是不是都是这样？
当你第一眼看到它的时候，就可以知道：
这是什么？对我有什么用？品质如何？有问题怎么办？
其实我们对用户能做到的事，对领导也可以做到。
罗振宇曾经就“产品化”的概念说过一段话：
“产品化的好处，是你搞定了第一个陌生人之后，你就拥有了第一个用户，然后你就可以通过他给你的反馈，不断自我迭代，完成扩张。”
把领导打磨成自己的重度用户，把自己打磨成一款高打开率的产品。
这个过程可能非常艰辛，甚至有些为难，因为你选择的是一条少有人走的路，
但最终换来的一定是你职场生涯中成倍数的成长。
2
没事儿别招惹领导
才是最大的误会
我以前在这篇《真正聪明的员工，都懂得“向上管理”》文章写过一个观点：
大多数人历来觉得领导是权威，而“我们员工”不过是无名小卒，哪里够格去管理上司？
其实关于“向上管理”的解释中，最为人熟知的莫过于彼得·德鲁克的这句话：
“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理。”
在今天这个社会，一个人即便能力再强也无法形成太大的势能，很多人常常把领导力挂在嘴边，但领导力只是教你怎么做别人的上司，
在这之前，你还要先领导两个人：
第一个是你自己，第二个就是你的上司。
领导自己，是为了走的更好。而领导你的上司，是为了走的更远。
说到这里，你就不可避免的要思考一个问题，如何学会“高效领导”你的领导？
在这里，不妨可以从这3个方面去思考：
1.学会向上调用资源，而不是等待被调用。
德国心理学家马海灵格在《谁在我家》专著中提出的一个“谁痛苦谁改变”的黄金法则，其实完全可以用在和上级领导的沟通中：
谁资源匮乏谁主动沟通，谁比较痛苦谁主动沟通。
上级时间少，但信息多、资源多；
你时间多，但信息少、资源也少。
所以，和上级的沟通一定是由你发起，因为和上级领导对比，他拥有的东西多数是稀缺的。
告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。
这才是向上管理至关重要的一点，也就是最大程度让领导拥有更多的确定性：
一言以蔽之：
你得让领导知道你在做什么、为什么做这个事情、做到哪一步了。
因为领导和你之间，是一个委托授权的关系，他授权或者委托你代表他去做一件事、承担一个任务，你有义务让他对这个授权有掌控感。
所以，定期报告进度、保持沟通习惯，这是你的既定功课。
保持沟通规律性，特别重要。哪怕是这一周没有什么特别要说的，你就汇报一个“一切按原计划进行”，也是一种有效沟通。
2. 学会掌握时间颗粒度，合理分摊沟通时间。
我以前就遇到过一个领导，最喜欢下班前6点左右找我沟通工作，一说起来就没完没了，而且找不到重点，扯的都是一些有的没的，久而久之，非常影响彼此的工作效率和心态。
后来偶然在刘润《5分钟商学院》的课程里学习到一个“时间颗粒度”的概念：
时间颗粒度指，一个人安排时间的基本单位，是说一个人把时间切成颗粒的意思，代表着一个人的职业化。
随着你越来越成功，你的时间越值钱，因此你的时间颗粒度就会切分的越小。
明白这个道理这之后，我时刻告诫自己要调整、提升自己的时间颗粒度。
在和领导沟通之前，给他发个微信，告诉他具体想请教什么、需要多长时间，其他时间可能就不是那么方便。
因为所有的领导都一样，他的时间被分摊得很稀薄和不确定，他只能逮着空子就说一句，但我不一样，我不可能时时刻刻保持和领导开会的状态，因为每天都有大量的工作需要处理。
所以我要做的，就是在不断调整自己“时间颗粒度”的同时，
最大可能帮领导养成固定对话的习惯。
3.用营销思维来对待用户，吸引更多的资源、注意力。
具体来说，就是简单、有效、及时的信息同步，展示你的项目的紧迫感和重要性，客气地提出困扰和需求。
再具体一点，比如在以时间为单位的情况下，你可以养成每天写工作日报的习惯，甚至可以发展成每周周报、每月月报，以及季度性阶段性报告。
再比如，以项目为单位的情况下，你可以在项目不同的重要节点上进行汇报，比如项目立项、正式上线、版本迭代、完结复盘等重要阶段进行汇报。
有句话虽然说起来难听：“会哭的孩子有奶吃”，不过在职场上，确实管用。
上级精力有限，当然是谁的需求更急迫，就会把精力分配给谁。
你乖你懂事你不闹，最后大概率可能会被领导习惯性摆在最后。
你是选择“对人负责”
还是选择“对事负责”
上文中我们说过，用“产品化思维”去和领导沟通。
其实大家都知道，一款好的产品必定离不开大量的迭代调整，和领导的沟通也一样，那么问题来了：
如何在沟通中和领导要反馈，甚至根据领导的反馈调整工作？
在这个过程中你至少要避开3个误区：
1.让对方做选择题，而不是填空题。
大家都知道，选择题的难度远远小于填空题，因为前者有选项可以选，而后者什么都没有。
所以在这里，你可以说：
“这个项目目前进展是xx，接下来我建议的打法3个，分别是A/B/C；我是这么考虑的xxx，您看看有什么建议？”
这样一来，领导不仅完成了对项目的了解掌控，更可以高效的推动项目的进展。
2.善用“yes，and”而不是“say no”。
Yes，and是即兴喜剧里面的一个词，用中文翻译过来就是“是的，而且”。
也就是说，在和任何人沟通的时候，都一定要先认可对方，然后再给出建设性的信息。
这个方式同样可以运用在和上级沟通中，比如遇到自己解决不了的问题，面对上级，有效率的求助逻辑不是“我办不了，你来”，而是“这样也可以试试，我继续干”。
其实，这两个表达方式的区别非常大。
“我办不了，你来”，听在领导的耳朵里，是在躲避责任没有担当。
而“这样也可以试试”，不仅责任在我，而且还让领导获得了掌控感。
3. 懂得区分“对人负责”还是“对事负责”。
罗振宇在2021“时间的朋友”跨年演讲中，曾经提到过一个观点：
“你到底是对事负责，还是对人负责？”
同时，他还讲过一个“图书管理员”的案例：
如果是对书负责，那就不许在上面乱涂乱画，最好别碰，干脆别看，在这个过程中，也就站到了读书人的对立面，而且非常容易陷入重复性工作，然后一辈子就用这一点技能混日子。
如果是对人负责，那他服务的不再是书，而是每一个教室里老师和学生。为了能配合好每个老师，这个图书管理员需要不断地跟所有老师交流，动态调整这些书。
你看，懂得区分“对人负责”还是“对事负责”，对最后的工作结果其实是巨大的。
比如在沟通中，如果你只是对事负责，那完全可以闷头做事，把项目堆上去就可以了。
但如果是对人负责，你就要考虑到对谁汇报工作、如何汇报工作、如何调整项目、如何和协作人沟通、如何调配资源等等。
就如罗振宇所说的：
如果能时常保持“对人负责”，这个人的职业生涯的天花板从此被掀开了，几年打磨之后，用图书管理员这个概念，再也无法描述他。
写在最后：
梁宁老师曾经在《产品思维30讲》中谈到一个观点：
好的产品人，是能够做到让用户放下戒备。
你让用户思考，就是让用户戒备，所以马化腾非常推崇的一本书叫：
Don't make me think，翻译成中文，核心意思就是“别让我思考”。
同理，一个好的职场人在和上级领导的共事中，最大的成就无非就是让对方尽可能的相信自己，对自己放下戒备，同时给予最大的信任和支持。
恰如《孙子兵法》所云：
上下同欲者胜。
百将一心，三军同力，这才是职场中上下级最佳的合作状态。
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