行业观点：从KPI到OKR，从“间接”到“直接”

先了解两个企业管理学方面的概念：KPI与OKR。

KPI（Key Preformance Indicator），即关键绩效指标，指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。

OKR（Objectives and Key Results），即核心目标管理，是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

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这两个概念虽针对于企业管理，但同样也适用于分析一个行业。而具体到茶行业，这两个概念又在怎样默默地影响着这个行业呢……

KPI，说白了，就是关注于某些量化指标。它的逻辑是这些关键指标的达成就应该对应着一个核心目标的实现。比如产量、销量、业绩等指标的达成就应该对应于行业欣欣向荣，茁壮成长的目标得以实现。

但问题是，这种因果逻辑是被刻意概括出来的，极具抽象性，并进而丧失了基本的现实意义。当你以绩效任务为衡量标准时，在没有或其他激励措施不够吸引人时，员工一旦达标便很可能将多余的业绩推到下个周期以得到最基本的稳定；当产区在盲目追求产量时，虽然数据屡创新高，但从2017年起云南茶区每年卖不掉的冗余产量已经持续几年保持在10%~15%的高度了；一味追求高大古树，使得很多当年因为内质表现欠佳被弃采而得以“茁壮生长”成现在的一些“傻大个”，——成为了“新宠”；追求业绩，品牌就会一味将库存下压至各级经销商，先解决了自己的资金、库存压力再说，而经销商则在守着那些个卖不出去的树叶子发愁……

所有这些似乎都背离了最初的那个“完美逻辑”。究其问题根源，就是它忽略了人在达成这些孤立指标时的主观能动性，——强大的主观能动性。对他而言，这个指标就是他唯一要实现的“核心目标”，他甚至会为此穷尽所能而放弃乃至于破坏其他，——那时，这个指标甚至会成为诱发癌变的诱因 。还要明白，一个企业，一个行业可不单单是那几个简单的指标，而是一个真实鲜活的复杂体。

诺基亚、柯达就是两个典型的例子，他们当年的KPI完成的都非常好，但死却是在一瞬间的。如果IBM、微软也一直保持那种传统的KPI管理模式，早晚也会是这个下场。

看到了KPI的局限性，人们开始了新的思考，OKR便应运而生。

OKR，核心目标管理，就是你做这件事情的终极诉求。比如马云“要让天下没有难做的生意”，罗振宇“打造终身学习平台”，我的“把茶泡好喝”，都算是终极诉求。当然，可以分解到不同阶段的核心目标，逐一实现。

这时，你或你的团队穷尽所能则是对的，也成为了一种必须。用我妈的话说就是：“要知道自己在干嘛！”

但OKR的管理难度在于，它没有什么可被量化的指标可以用来随时评价，——但这也是其灵活性所在。这个问题可以通过细化出每个部门，每个人，每个阶段的核心目标并随时对标终极诉求来解决。这需要找到志同道合的人，前期的工作量可能比较大，——但是值得。

当下的茶行业，就是充斥了太多的KPI指标，而没有真正思考过这个行业的OKR终极诉求是什么？

茶就是要喝的，喝出好来就是它的终极诉求，所有其他价值都是围绕这个核心而建立的，就比如商业价值与审美价值。而所谓产区、树龄、海拔、年份、工艺、知名度、销量、价格……，甚至于故事，不都是为了要佐证它是“好茶”么。这圈子兜得太大了！甚至于都忘记了绕这么大的圈子究竟是为了啥？所以兜来兜去，效果自然也越来越不好。

既然是“好茶”，那就应该好喝！

间接的佐证终究是无力的，只有用好喝去验证好喝才来得更直接干脆。

这个行业里“间接”的东西太多了，是该回归于“直接”的时候了，——这需要勇气……

我是空山，这里是空山茶话