互联网+供应链管理 如何做供应链战略规划

一、供应链战略规划内容

本文参考SCOR方法，供应链战略规划的内容包括计划、采购、制造和交付，规划视角向供应商和客户端延伸，设计面向不同业务层次的协同模式。不同类项供应链战略规划特点有明细差异,规划是为了提前应对供需矛盾冲突和供应链风险。

1、SCOR模型定义了供应链战略规划顶层设计架构

围绕客户需求满足的价值流，SCOR设计了计划、采购、制造、交付和逆向流程各个层面的供应链规划顶层架构,同时定义了保证战略执行的支撑体系。

2、从波特价值论的角度规划供应链战略

供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。

供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统的供应战略、运作战略、物流战略的内容，而且还包括关于库存、运输、运作设施和信息流等的供应链设计决策。

3、供应链战略的基本分类

1)基于供应链产品类型的的分类

v 效率性供应链战略 ——指强调以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等的供应链战略 。

v 响应性供应链战略 ——指强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新型产品.

2）基于供应链驱动方式的分类

• 推动式供应链战略

在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。这可能会导致：①不能满足变化了的需求模式。②当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。

• 拉动式供应链战略

在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求进行协调。这种战略很有吸引力，因为：①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。

• 推—拉式供应链战略

在推—拉式供应链战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推—拉边界。

4、战略目标：依据SCOR模型供应链绩效评价体系

供应链战略目标通常参考SCOR模型供应链绩效评价体系中定义的指标。最终规划目的是为了实现5大主要方面的卓越创新和业界领先：

• 成本

• 时间

• 质量

• 柔性

• 效率

建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业的目标，明确目的和手段，公司与供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。不同时期，不同产业阶段的供应链战略优势不完全相同，规划时应该谨记：因地制宜，因时制宜，因事制宜。

二、战略规划方法

“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”。制定战略的过程或者方法就是如何解决企业在不确定因素和多变环境下，准确把握未来并通过创新、变化实现目标的一种手段。

供应链战略的制定过程就是在各种未知需求和不确定的因素下，对未来进行预测，进行宏观层面的供需平衡，采用合理、精准的手段做到卓越和创新。

战略制定方法有很多，诸如SWOT,5W2H，PESTEL，五力模型，价值链驱动等等，无论哪种方法，最终是要回答三个问题：目标是什么、有什么举措、如何实现？

这里介绍的业务领导力模型BLM(BusinessLeadership Model),是一种实用易学的方法论，包含8个方面：

1、市场洞察——知己知彼百战不殆。

常说的机会差距，学会5看，“看趋势，看市场，看竞争，看客户，看自己”。

核心器件供应趋势，市场需求趋势，竞争对手的供应链模式和绩效指标，客户对交付水平满意度要求，自身供应模式、供应链绩效水平、物流网络和产能状况、基础设施等是需要重点考虑的业务范畴。

2、战略意图——找准方向和定位

本质就是“定目标”,目标是要分阶段的，从时间轴上分为长、中、短，分别代表愿景，战略目标和近期目标。管理层关注长期目标的合理性，即未来3～5年供应链战略能够达成的目标，这个目标是能够比现在有跳跃式台阶发展的，有变化的。

供应链战略意图的重点是客户满意度、存货周转率和供应链成本，质量。数据分析至少从近3年的实际结果展望到未来3～5年，进行Y2Y对比，和行业标杆、竞争对手对比。

3、创新焦点——选择有挑战但是正确的路径

这是变化的关键，要提出超越竞争对手、业界标杆的想法，有创新的供应链模式，或者把大家都认为不可能做到的事情变成可能。

这个环节是极具挑战性的，需要有敏锐的嗅觉和灵活的思路，并且有勇气挑战困难，敢于向现状差距说No，是连接到差距，目标和任务的必备一环，最终是要提出解决痛点、瓶颈的差异化创新模式。

4、业务设计——如何实现战略目标

业务设计是真正解答到底谁是客户，如何获利，如何形成联盟，如何持续发展，是对整个业务模式的创新。

这个环节往往需要整个供应链组织从计划、采购、制造、履行、物流，甚至供应商、合作伙伴共同参与尽量，从上下游客户选择、价值主张、获取、范围、控制、风险管理六大方面深入研讨，达成一致共识。

实际使用时会针对供应链主要差距选定战略攻关的专题，比如提降低成本，网络规划，柔性制造，建立战略供应商伙伴联盟，企业级S&OP计划等。每个选题都安排相应领域负责人牵头组织研究并提预案。

5、关键任务——可执行的行动计划

没有可执行的行动计划，战略就百无一用。战略解码的环节要形成Top工作，来支撑业务设计的实施。这里的Top工作是整个供应链层面以及企业层面要共同担当的重要事项。

实际做的时候，往往业务人员事无巨细，把很多细节都拿出来，但最终没有达成目标，没有解决根本问题。

那么如何判断是否Top工作？两个标准：一是要能够无缝隙的支撑业务设计，实现创新改变；二是对标差距，是否能够完全弥补差距中列示的问题，现象。

以上是五大核心，在规划时需要多个部门共同参与，需要公司战略规划部门做公司级战略解读，产品、市场人员分析客户、产品需求趋势。内部研讨可以采用头脑风暴形式，进行多伦研讨，对各种数据进行详细测算模拟，请求财务人员予以支持。

后面还有三个方面：人、组织、文化，通常在HR领域是规划重点。

对于供应链战略来讲这部分内容，或者说专业HR以外供应链管理层要思考的核心问题有三个方面：

6、人才——精兵强将

甄别核心专业岗位，让专业的人做专业的事，如物流设计师，计划人员，专业的采购经理，供应链经理，制造工艺等。引入专业人才弥补专业能力的缺失。

7、组织——协同组织

供应链管理与市场营销、产品研发、财务等业务不同，往往不能有某一个组织、一个人完成所有的事情，业务是个动态变化的过程，流动路径很长，横跨企业内外部组织，因此如何让企业供应链管理组织具有协同性，灵活反应能力是我们每天要思考的问题，对内如何配合作战，对外如何结盟无缝衔接。

8、文化——向心力

制造型企业通常供应链团队人员众多，一个组织的文化就像磁铁一样要能够吸引各级组织各个岗位成千上万的人凝聚在一个方向上使劲，因此向心力对战略能否得到有效执行起到关键作用，就像空气一样存在，虽然看不到，但是离不开。

向心力的战略考虑如何激励、如何激发、如何不断持续的保持正能量，形成高亢的作战氛围。

如果上面的8条，或者前面的5大核心都考虑到位了，那么你离成功就不远了，因为BLM工具让各个部门统一规划语言，让菜鸟级的不懂战略管理的人也可以根据这个模型做出战略系列动作，最重要的是强调执行，倒逼你必须要采取办法来改变现状，想得到，还得做得到。

三、供应链战略管理的流程

上一节谈到BLM的战略规划方法，在制定供应链战略时，如何有效组织管理层、供应链各业务部门负责人和业务骨干，以及供应链周边产品开发、市场销售、财务、人力、IT等相关部门真正投入到战略制定过程，保证战略方向的正确性和战略举措的可执行性?

本文通过一些实例来展示各个环节如何衔接、配合，整个过程又如何组织。

一、开发供应链战略规划的总体流程

为了让规划工作便于组织和管理，划分为5个阶段：

1、准备阶段

2、分析阶段

3、设计阶段

4、计划阶段

5、总结阶段

二、各环节高质量输出要点

1、准备阶段

首先由公司负责企业战略规划部门组织各职能部门、财务、人力等初步制定战略的方向和指导原则，包括财务预算、人力计划、业绩导向的总体要求

其中，供应链部门负责人要审视供应链战略的规划指导方向，比如重点要研究的是库存、交付周期、还是战略供应商或外部联盟伙伴等等；

有了大的方向要求后就制定专人按照项目管理方式将整个规划过程运作起来，因此先组建规划小组，规定明确的规划目标、范围、规划的进度计划以及各个业务领域规划代表，规划代表一般是业务负责人或者业务骨干。

有了人员组织后，最好能够以大会形式正式启动，会议邀请公司高层管理者出席并讲话，这样能让全体业务成员真正意识到规划的重要性，明确规划的总体方向和要求，让规划小组对规划的基调和要求有统一认识，并从态度上真正重视起来。

这一点特别重要，许多公司的规划过程就是走过场，大家都等着领导拍脑袋，而没有真正参与进去分析思考创新出路在哪里。

2、分析阶段

这个阶段重点是收集业务数据，行业数据，竞争对手业绩收据，并且对数据进行类比分析，找出可改善的指标。

同时分析整个端到端供应链环节存在的主要问题矛盾，如有可能，除了访谈内部的管理层，还要拜访客户，供应商，合作商，从整个价值链条上识别过去执行上存在的问题、诉求。

以上数据分析、访谈、差距和诉求收集完成后，形成初步的资料报告，召集第一次的战略研讨务虚会，这个会议建议采用头脑风暴形式，并组织分组研讨，让各个业务环节，供应链相关部门都能够出谋划策，集思广益，畅所欲言，充分研讨，识别Top10的战略诉求、问题。

3、设计阶段

主要设计战略意图、战略目标。这个过程是极具挑战性的环节，也是考验管理者智慧的过程。首先，对市场趋势、客户需求有准确的洞察和预判，甚至要求对产品线、业务模式、不同场景、细分客户进行翔实的分析和演练，然后找业界标杆做参考，结合公司对供应链的业务发展要求制定3～5年的战略目标预测。目标预测不是一个数，可以分阶段呈阶梯状逐步上台阶。

为了不让目标显得空洞，必须要有全面的业务设计，比如供应模式，库存模式，物流网络路径，合作模式，计划方法，供应链管理系统的优化和创新等等，从供应链核心业务环节计划、采购、制造、履行、物流全方面的设计业务变革方案。

业务设计是战略规划的重要一环，再美好的战略规划，宏伟的目标，如果没有清晰的业务设计，看不到可行的变革方案，基本上就是一纸空文，这样的战略肯定得不到执行。

4、计划阶段

这个阶段基本是考虑如何执行，是业务设计方案的落地保障，只有可行的计划才能有效督促和监控供应链运营各个环节形成向心力，步调协同一致的战胜每个台阶。

同时要识别那些资源是瓶颈，从人、组织、绩效、财务和文化氛围各方面审视，找出有利于战略意图和目的能够实现的所需支撑体系。并且，与相关部门如人力、财务沟通达成共识。

这个环节的研讨就是输出重点任务，通常不要太多，最好5个以内。并且每项任务落实责任人，和监督执行方式，时间表。

5、总结阶段

最后阶段主要是提炼战略要点，你最好严格参考BLM模型，提炼出：差距、战略（意图、目标）、执行方案、领导力和价值观。当然陈述的内容是围绕供应链管理的范畴。

规划总结阶段的沟通显得尤为重要，一是查漏补缺，二是达成一致，三是统一宣贯。沟通会议希望能够积极热烈，有会议引导员，激发与会人员的思想，通过碰撞产生智慧的火花。

最后经过深入讨论的结论统一输出作为规划的核心内容，报告需要给更高管理层次审批，同时申请执行战略需要的配套资源，支撑。

四、供应链规划考虑的战略因素

参考2013年IBM全球顶级供应链首席官调查报告，全球企业供应链领导们面临的共同难题是5个方面：成本控制，供应链可视，风险管理，客户需求增加，全球化。这里再补充一条：互联网电商带来的供应链多样性。

同时提出应对挑战的供应链能力模型，从技术、协同、智能三个方面规划了解决世界难题的解决方案。

——那么参考上述解决方案在制定规划时有那些重要战略因素要考虑？

1、客户需求和协同

2、供应链网络模型

——供应链两类构成成员

Ø 基本成员：在专门为顾客或市场提供专项的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治公司或战略企业单元。

Ø 支持成员：指简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员。（例如：供应商和顾客）

——三种重要的网络结构：

Ø 第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目

Ø 第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目

Ø 第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置

3、供应设施

供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施,所有的零售商店、成品仓库、制造工厂和材料储备仓库都属于供应链设施。

设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本与服务方面的竞争能力，供应链设施决策,也称供应链网络设计决策，包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设施的容量和作用。

4、工厂因素

5、技术因素

生产技术能带来显著的规模经济效益,布局少数大容量的设施；设施建设的固定成本较低,建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本。生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同,在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。生产技术富有灵活性,在较少的几个大基地进行生产。

6、风险因素

风险1：关税

¤ 高关税:供应链网络在更多的地方进行生产，配置在每个地方的工厂生产能力较小

¤ 低关税:减少生产基地、每一生产基地扩大生产能力

¤ 税收减让:

指关税或税收的削减， 企业布局于税收减让地区可获得成本优势。

风险2：汇率：

供应链的利润有显著影响， 良好的供应链网络能利用汇率波动增加利润。

可以在供应链网络中多规划一部分生产能力，以使生产能力具有灵活性，满足不同市场的需求，从而在当前汇率下使成本较低的基地生产更多的商品。应链网络设计还必须考虑由于经济波动而导致的需求波动。

风险3、自然不可抗力风险

地震，海啸，风暴等等自然灾害给供应带来带去不确定性，如果预先没有应多预案，有可能给供应链带来毁灭性损失，更甚者导致企业关门。

[案例] ——Cisco就自建了一套风险防范体系，给企业带来巨大收益。

Cisco的硬件、软件和服务产品都是组建互联网的基石。为提高整体灵活性并预防各种可能的灾难事件发生，Cisco创建了一个供应链风险管理体系，其中包括一个灵活的指标表和一组与事件和危机恢复有关的阀值。Cisco供应链中的每个“节点”(供应商、制造合作伙伴和物流中心)都有责任跟踪和报告其“恢复时间”，并确保在实际灾难发生前所有恢复计划和能力建设都准备到位。

Cisco的解决方案是该行业的首个供应链解决方案，最初的设想是一个由多种流程和最佳实践构成的“开源”库，而所有参与的公司都可以利用其中的内容来确定可能的风险并进而制订弹性计划，例如，备用货源、备用场所条件和风险规避方案。它起源于“业务应急计划”，目的在于了解供应链中的弱点和弹性。

2008年中国发生了严重的地震，Cisco通过其颇具前瞻性的业务应急流程确定出可能的威胁，并及时在发生会导致客户或收入损失的异常事件之前就启动了风险规避计划。Cisco可以确定哪些节点受到影响，亦可以评估事件发生前后几小时内可能会带来的影响。通过这种影响评估，Cisco可以与其供应商和制造伙伴协作以避免任何环节出现异常情况。