“管理过程”与“管理结果”的关系
过程与结果的讨论，自古有之，未有定论。在某些事件中，结果是重要的，就像医生救人，救活了最重要；消防员救火，扑灭了最重要。没有医生喜欢病重的呻吟，也没有消防员喜欢木柴在火中发出的声音。
在我们的工作中，我认为结果重要，但是过程更重要。有好的过程，结果往往是好的；没有好的过程，往往不会有好的结果。
在项目管理中，过程是什么？过程就是一步一个脚印，就是落实，就是用一个个落实去化解一个个矛盾，让项目管理在“发现问题”和“解决问题”中推进。长此以往，从挖土到基础，从主体到砌体，从装饰到竣工，自然水到渠成，届时瓜熟落地，结果也会是好的。
以交底为例，有多少工人会去看交底的内容？有多少管理人员会去翻交底的数据？交底签完字后，管理人员长吁一气“责任总算撇出去了！”，班组工人伸伸懒腰“会议总算结束了！”，交底甚至成了管理过程中翻旧账的利器，成了推卸责任的罪魁，这让交底失去了它本身的意义。
但是交底真的很重要！它的重要不在于能以书面完成交接培训，它的重要在于交底约束了班组的违章行为。在管理过程中，配合交底的管理应该是过程的管控，但绝不是结果的返工，更不应该是翻账的证明。
若出现此情况，那就是过程的失控，人员的失职，管理的失败。因为过程管理没有捷径，有的就是一步一个脚印，一件事一件事的落实，把问题解决在萌芽，把矛盾消灭在刚刚。
在单项分包的管理班组过程中，我们是摸索着前进的，少有前例可寻，只有纸上谈兵。前人的经验不一定适合我们，别人的教训也不是我们的教训，我们根据项目实际情况制定自身的管理方法，不断自省，自纠。在这个过程中，我们密切关注班组的动向，寻找管理过程的盲区，根据进度和班组数量多次变更管理人员职责分工。
即便如此，项目管理前期也是捉襟见肘，左支右绌，因为我们的管理不细，给我们造成的损失也是可见的。职责分工的漏洞，产生了班组管理的盲区，有的问题没人管，有的问题好几个人都在管，搞得班组一头雾水，项目部内部也不统一。如此反复，就会出现多余的用工，增加了班组人力资源的浪费，非正常零工及返工成本就会增加，随之带来的就是项目部与班组的对立。
矛盾都是过程中积累的，矛盾的爆发缺少的是一个契机，一旦时机成熟，压死骆驼的最后一根稻草就会出现。
在整个管理过程中，极少有人会以给班组制造麻烦为目的而进行管理协调的，如果有管理人员以此为目的，我们应及早发现，并及时劝诫，或从项目部团队中剔除。
就项目部与班组的关系来说，据我们的观察，一旦矛盾发生，有理无理的通常是班组最先妥协，他们的妥协不是词穷理尽，他们是为了更顺利、更快捷的干自己活；他们的妥协不是无限的，而他们极限就是“不赚钱”。在过程管理中，那些真正给班组解决实际困难的管理人员是很受班组欢迎的，那些“马后炮”、“瞎指挥”的管理人员在单项分包管理中是没有市场的。班组的活干顺利了，工人就能挣到钱，能帮他们挣钱的项目管理人员，班组有什么理由与之对立呢？
我们在日常管理过程中和班组之间是有共同利益的，“偷工”是班组的常态，“减料”则是项目的目的。怎样让班组更快、更省的施工是我们应该关注的焦点和研究的课题！工人的素质是参差不齐的，我们要知道，“偷工”是省钱的，但却不一定是“减料”的。
砼浇筑过程中，500㎡的楼板面抬高5mm，不考虑后期净高的处理费用，单单整层浪费的砼就能达到2.5m³；在浇筑砼时，扒走抬高的5mm砼是要投入人工的，工人“偷”了这5mm的工，我们却减不了这2.5m³的砼，楼板成型检测时，木已成舟，何谈“减料”？这就需要我们加强过程管理，在浇筑砼过程中，随时监控，出现问题及时纠正。
事实证明，这种方法也不会增加管理成本和管理强度，因为如果管理到位，完全可以从刚开始的普查管理，逐步过渡到抽查管理。项目部在过程中管控，班组也是赞同甚至是欢迎的，因为不管什么原因的整改，未成形的整改成本是远远小于返工整改成本的。
从另外的角度考虑，班组工人在施工过程中，随时能发现项目部管理人员在过程巡视，“偷工”的心思也会收起，这种管理过程一定会产生好的管理结果，而缺失过程管控的苦果是很难下咽的，开一尺而放一丈，长此以往，管理就会失控，整个项目的管理体系就会崩溃。
单项分包在项目管理时，我们需要做的就是要有充足的信心、足够的耐心和完成目标的决心。逐一去落实班组需要解决的问题，不能懒政、怠证，更不能推诿扯皮，每个人都要及时调整自己的心态。在解决矛盾时，以亲历者的感受来协调；在纠错整改时，以管理者的身份来监督。过程中有张有弛，协调好项目部与班组之间发生的矛盾，平衡双方的利益分配是整个项目管理的重点。
在班组首次会议中，我们就规定：根据岗位分工，项目部管理人员各自担任相关班组的分管工长，负责相关班组的各类事宜。例如：安全员除了日常安全管理外，主要分管架工班组，年轻的技术人员除了负责日常技术管理外，主要分管钢筋工班组。
在项目部绩效管理中，对项目部管理人员是有罚款指标分派的，每人每月3份，少一份扣相应绩效，敦促项目管理人员不要做“老好人”。日常管理中，分管工长对分管班组有权利罚款，但此罚款，在月底结算时，是可以抹除的，罚款抹除后，项目部绩效规定仍认为此管理人员完成了罚款的绩效指标。
抹除罚款的流程需要编制人首先签字，编制人签字的原则是：罚款后，班组积极配合整改完成；编制人签字后，项目经理再签字，项目经理签字的原则是：以尊重编制人意见主，权衡罚款事由为辅。两人签字后，该罚款单保存在结算负责人手中，不作结算依据，只作过程管理痕迹。