OD常用的工具，你知道几个？（一）
上周给大家介绍了教练技术中的工具——GROW模型，微信圈的很多朋友希望能再给大家多介绍一些工具。那今天炭哥就给大家介绍一些OD经常使用的工具，这些工具常用于组织设计和组织诊断。
麦肯锡的7S模型
70-80年代，美国人饱受了经济不景气的苦恼，与此同时日本的不少企业开始崭露头角，成为新的商业典范。Thoma's J.Peter和Robert H.Waterman，两位长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些公司的共同特点，形成了企业组织七要素的模型框架，这就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7-S模型指出了企业仅有明确的战略及行动计划是不够的，这样会造成战略执行过程中的失误。必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。而战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。这也是当时日本企业能够成功的重要因素。
加尔布雷斯的星型模型
星模型是美国管理专家加尔布雷斯提出的，相比7S星模型更加直观和简洁。他指出，星模型体现了组织设计上的整体性观念，其潜在含义包括：组织的含义决不局限于组织结构本身，不同的战略会导致不同的组织形态。
星模型中的五个顶点代表了管理者在进行组织设计和变革管理时可以使用的五个杠杆：战略、人员、结构、流程、报酬。管理者利用这些杠杆影响员工行为，进而影响组织绩效和企业文化。
在模型运用中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：
战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键要素是什么？竞争优势的主要来源是什么？
人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？
结构：怎样划分工作？有多少管理层级？
流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？
报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？
维斯伯德的六方块模型
如果说以上两种模型500强用得最多，那维斯伯德六方块模型如今名满天下，和阿里是分不开的，这就是我们常说的“六个盒子”。也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
六个盒子代表六个维度，帮助我们建构系统的思维去看组织的现状，维斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
2.结构——该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。
3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
4.关系——上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？
5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
这几个是目前最常用的组织设计模型，不论哪一种模型都是告诉我们，除了关注战略目标，如果希望能有效执行战略，还需要组织、人员、文化、价值观等各维度综合考虑，每一种工具都是帮助我们建立系统思维。但是仅仅学习这些工具是不够的，其中任何一个因素都是值得我们深入学习的。篇幅有限，下次我们将和大家继续介绍其他几个组织诊断的工具。（待续）
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