网点经营，必须懂链路亏损
前言
什么是链路，链路是指无源的点到点的快递包裹物理信息连接。
物流交接时，链路指两个物流节点之间的物理交接线路，如转运分拨或网点操作。快递包裹交接时，链路指网点和末端之间派次之间的时效空间。包裹扫描交接时，链路指派件员和网购用户之间的时效签收的路径记录时间。
在快递行业，很多网点公司自身很难去发现这种链路性亏损，那么网点公司的链路性亏损具体有哪些？从很多网点公司造成的这个亏损面来讲，它是多方面的。有人力资源管理形成的亏损、运营管理形成的亏损、营销管理形成的亏损、政策管理形成的亏损。
那么为什么这些亏损很难被网点老板发现？最关键的一点是网点公司老板的关注在一个点上面，没有去关注所有的点形成一个链条性相互影响造成的亏损，他看不到。
在网点公司当中，大多数链性亏损，都是由前向后延伸的节点当中，某一个前点造成下一个后点产生的亏损，也有跨越多个点产生亏损，大多数情况是这样的。
比如说某品牌快递省区在全省制定政策上面，没有进行合理的政策性引导货品结构筛选，然后，导致这个省向全网发出的这个货品在网络运能和产能中造成这个成本升高，当然这个成本升高是分拨中心类比同行分拨产生的产能运能成本进行比对出来的。
分拨中心一直认为是自己的成本要高于同行，但是，这个转运分拨中心没有去发现省区在政策上面匹配货品结构导致了分拨中心产能与运能的成本增高，这就是难以发现的链路亏损。
那么，网点链路亏损是怎么样的，下面作三个分享。
薪酬链路产生的亏损
引导文：薪酬链路产生的亏损主要集中在三点，首先是钱没给到位，然后是傻给钱，最后是给钱超过了成本。
网点公司在薪酬链路上产生的亏损是很难让人发现的，为什么这么讲，举个简单的例子，每个网点公司人员非常不稳定，那么这个不稳定是什么原因产生的。
很多网点公司，总认为人员不稳定是因为工作量很大，或者是工作很复杂导致的，要么就是生活环境差，实际上大多数薪酬啊设计的时候，没有去参照这个行业横向对比，或者是社会招工上面的一个薪酬竞争对比，试想一下，网点公司整体给员工的工资低了，薪酬管理怎么设计都是在扯蛋。
关键是网点公司很少去做投入与亏损的类比，比如某网点客服工资3300元每月，同行3800元每月，该网点同样与同行对等所需客服8人，也就是说，同行仅比该网点每月多支出4000元工资，问题来了，该网点因为客服工资低导致新员工一熟练就离职的“客服培训公司”现象，最终造成网点处罚成本达到了0.06元每票，同行仅仅0.03元每票，相差0.03元。后果是，两家网点同样日均进出港件总量在4万件一天。也就是说该网点一天产生的处罚亏损1200元，一个月亏损3.6万元。
由以上案例可以看出，该网点的薪酬链路观念为零，没有把客服月增加4000元支出与月亏3.6万元处罚去比较。
评语：为什么会这样，首先是没有人去前与后长跨度去核算比对，再加上处罚有人承担的观念已经根深蒂固，导致网点老板没有跳出加客服工资就是推高客服成本这个点。
在快递行业网点公司当中，缺乏这种裢路比较的网点比比皆是，关键是这种链路成本产生影响啊不仅仅只是前面一个点跟后面一个点之间，比如说客服留不住产生的这个罚款，是由操作工或者是派件员去承担的，如果罚款承担超过一定额度，他同样会造成操作工跟派件员的不稳定，最终形成链路循环性亏损。
引导文：在当下的快递行业，很多网点公司不愿意再花很多精力去对整个公司的时间节点链路产生的成本进行管理。
什么是时间链路节点，时间链路节点就是分拨中心至网点，网点卸货至操作截止，派件员入仓排件至排件结束出仓派件，揽件截止至称重扫描截止，称重扫描至操作发车截止等等，统称为时间链路节点。
在快递行业，很多网点公司的链路时间观念，都是建立在总部不罚款的基础上，进行整个公司的一个运营管理。关键是总公司对网点的考核，他并不代表网点公司自身在时间成本上面的合理，为什么这么讲？因为很多网点公司在总部不处罚的情况下，或者是不产生罚款成本的情况下，在时间链路节点认知当中，它就变成了一个极易忽视的一个点。
例如：某网点公司，省区在派件派次上并没有进行二派甚至三派的考核，那么，这个网点公司的派件是什么形式存在的，正因为该网点派次只有一派，该网点每次的派件出仓时间就设定在十点半出仓，因为，该网点为了节约成本总是要求每辆九米六厢货装满再回程。
关键是在该网点所属区域的同行当中，唯一的一个快递品牌吴总网点是早上八点半出仓派件，是执行两派的，这个网点在两派的过程当中，他的派件人员比该网点少了25%的派件员，而且这个同行吴总网点平常每个派遣员的揽件时间反而比该网点多了两个小时。
这个同行吴总网点，他的派件员在早上08:30出仓所产生的2个小时产生的结果是，这个网点的派件员不仅仅多派48单件，每个人的揽件量平均要比其他同行多25%的件量业务。
评语：时间节点的链路管理，往往是看上去云里雾里不够直观，实际上真正把控恰当，发生价值利润往往是最惊人的。
关键是网点公司已经很少有人去关注时间节点的链路管理，因为，时间链路调整往往会牵连每一个环节，从车队频次调整至操作时间匹配，从派件员排件时间跟班操作调整到派件区域调整，通过一连串的调整动作，时间链路管理才会产生惊人的利润回报。
引导文：末端链路产生的亏损主要讲的是网点公司在末端产生了模式断裂，讲简单的了就是末端的派件模式已经具备了链路价值，问题是网点公司却被人员稳定限制在原有末端模式上。
末端链路断裂主要集中在两个方面，第一个方面是传统的派件模式叠加在新型的末端派件模式之上，造成了网点公司在人员安排和费用计算上面产生的一个亏损差异。
比如说末端派件已经大规模的驿站化，快递柜化，商超化，代派化，等等。问题是网点给派件员的派费的薪酬机制没有变，包括派件员的派件方式和司机派大货的派件方式都没有变。
关键是传统的派件模式与派费模式既导致了派件员的派件产能浪费和派件收入下降，讲简单了，派件包裹批量入柜入驿站虽然说为派件员节约了时间，却因为入柜入驿站需要支付0.3～0.5元成本，反而导致了派件员收入下降人心不稳，派件人员不停的流失轮换造成了派件成本急剧升高，因为，大多数网点公司最后只能采用部分不稳定派件区域进行派费补贴。
末端链路断裂第二个方面是派件员不会谈业务了，随着驿站，商超，快递柜，代派点等等小众代收的出现，实际上派件员通过派件接触寄件用户的揽件业务开发模式已经被隔断，实际上很多网点公司派件员每天个人揽件5～8单以内，剩下的全部是网点老板与管理员开发的中大型淘系客户在撑场面。
原因是，大多数驿站，商超，快递柜，代派点都不是网点公司独立开发的，因此，大多数小众代收成了末端业务的二道贩子。
末端链路产生的亏损很少有人去计算过，除去派件员人均少揽件8～10单散件外，实际上小众代收还在3%～6%的退件上剥了网点1元钱利润的“皮”。
评语：大多数网点公司都不会去计算未实际发生的损失，原因很简单，长时间的习惯已经习惯了派件员不揽件只派件，公司专人开发业务也挺好，价格掌控力也强。
关键是从当下网络派费收入1元，给派件员派费1元来看，网点刚性亏损0.35元运营成本怎么办，问题是一单散件平均6元一单，给派件员2元提成，发货成本2元，网点利润2元，就要抵消6单0.35元运营成本，如果按派件员日均派件250单计算，每个派件员必须完成43单揽件才能完成阻止87元每人每天的运营成本亏损。
在快递行业，大多数网点公司不去计算未发生的损失，是一个普遍性的通病，为什么这么说？因为大多数网点老板都喜欢待在经营管理中的舒适区，什么是管理舒适区，就是老板跟员工都觉得在日常运营管理上都非常轻松。
关键是快递行业当下的派费和快递费在双降的情况下，已经不允许用“舒适区”的习惯来掩盖网点公司在链路成本上的管理失败。
结果是，一个人靠运气赚到的钱会凭实力亏光，一个人无法用实力赚到超出他认知边界的钱。