服装产品，机会也许在哪里？
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（这是F先生第 208 篇原创文章）
我们经常听到一种声音：服装行业的未来，在服装风格的细分上！独特的鲜明的风格，才是品牌的出路之一！
其实，我认为，服装行业最大的坑，就是这个行业的变化越来越快，越来越难以预测。
过去我们买衣服，有一种“从众心理”，什么牌子火了，大家都去买这个。
什么样的风格火了，大家都去追，但今天我们观察到，消费者的决策越来越独立，更加有自己的审美原则、有自己的主意。
整个潮流的起与落是非常快的，而且会更加分散，每种风格底下都可能有一众的追随者，但这些追随者又很不忠诚，很快地把它捧起来、又抛弃掉。
对我们来讲，最大的困难，如果是想着持续不断地满足日渐个性化的审美需求，这是一个非常大的难点。
过去我们曾经以为我们的品牌是以风格取胜的，一个品牌能够增长比较快，是因为对应风格选的对。
后来我们发现，风格的风口也在不断变化，所以我们需要从更多的层面去看。
但这也是一个好事，给了很多新品牌无限的机会，因为老品牌的转型升级势必会更慢，新品牌即需要把握住每一波小的潮流，同时又能够在这个过程中不断去建设自己预测的能力。
那为什么说风格不一定是最大的风口呢？
启发最大的和最敬佩的一个品牌，是优衣库。
优衣库品牌的商业理念和品牌定位，是一个把标签化东西拿掉的品牌，做出了所谓休闲服的概念。
它其实没有走风格路线。
在优衣库之前没有人这么做，所以他创造了一个巨大品类的机会，同时他是属于“一个品牌就是一条赛道”的很好示范。
第二个要说的是宜家，原因很简单。
它跟优衣库很像，他们都是把原本这个行业之前没有人看得上的东西，重新变成了产品。
宜家是把原先家居市场里面的耗材（也就是说我们叫的木渣）没有办法做成实木家居的东西再变成商品卖掉（当然还有生活场景方式这样重要的因素），所以一下子就造成了它在效率跟供应链上（给竞争对手带来了）指数级、量级的毁灭性打击。
（朋友圈截图）
还有，不同的品牌会有不同的营养，很难说“最”。
宜家是可以把商品真正意义上卖成生活方式的，无印良品跟它也是一个性质的，我觉得这也很难得。
甚至还有瑞幸，这是我们第一次看到国内的品牌，能通过数据化为品牌添砖加瓦，而不是把品牌搞成纯审美和纯玄学的东西，我觉得这些品牌都是可以给到（创业者）营养。
回到服装上来。
先说一个很多人都会有的误区。
过去我们认为，一二线城市审美的水平是要远高于三四五线城市的。
但其实年轻人（90后、95后）的审美现在被拉平了，从一线城市到五线城市。
今天在年轻人这个群体里面，大家的审美差异其实并不是很大。
原因是因为整个的传播渠道发生了很大的变化，年轻人所有信息的来源其实就是手机里面的抖音、小红书、B站、微信、微博这些东西。
大家的审美拉平就意味着，我们原来认为的那些低线城市人的审美在提高，但是他们的价格承受能力没有提高。
所以，做一个审美很好，但是价格又能够比较大众化的品牌或产品线，其实就可能卖的好。
那，设计师到底应该做什么？
我经常说，设计师要有全局意识，涉猎多方面不同的见识。
但这并不是说，设计师就要干经营者的事，干商品的事，干销售的事，干工人的事。
“涉猎”不等于“专精”。
比如，性价比意识。
产品的性价比是设计师必须要了解的，但设计师在设计中，不应该处处片面的追求性价比。
那样的设计会受限太多，如何把握度是很重要的。
因为，我们不是做那样事情的，那样的事情应该交给经营者、工厂去做。
所以，极致的性价比应该交给经营者和工厂的人，他们搞定品牌和生产。
而氛围化的、艺术类的东西更多的交给设计师去搞定，设计和美的价值交给设计师去搞定，尽可能让每个人做自己最擅长的事。
因为，源头上的审美好了，你的产品才可能审美好。
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再来说说服装市场这块蛋糕。
我们都说市场环境很差，非常差，差到找不到工作了，连街都不敢逛了。
说真话，我觉得服装消费品这样的刚需，如果做不好，那简直就是见了鬼。
先别急着反驳。
但凡我们吃的、喝的、穿的、用的，在世界范围内、在中国范围内，它都有着很大的巨头产生，这肯定是天花板很高的。
比如上面提到的优衣库。
而且，不管是切入到什么品类，哪怕是老干妈的这瓶酱，还有比这更小的一个品类吗？
但是它都可以做到很大。大到令人咋舌。
如何做到大，这是比较难的。
我觉得，一边要保持好品质，一边要做好创新。
保持好品质是为了让你的老顾客不断复购。创新是为了不断的去拉住新用户进来。
比如，麦檬今天跟奶茶品牌合作，就会拉一批人；
依文跟电影合作送优惠券又会拉一批人；
森马投资梦多多小镇，又会拉一拨人；
所以，创新更多是为了让新用户来体验你。
既然小品类都有大市场，那我们应该怎么做呢？
当我们讲规模的时候，规模等于广度乘以深度。
就是我到底服务了多少人，这是广度，然后是这些人的需求我到底服务的有多深，这是这个问题的回答思路。
比如，从广度上来讲，现在的广度是22岁到28岁的年轻人中间喜欢我品牌的那部分，但这个广度是很小的。
所以，我们能不能先把22到28岁这些人全部的时装需求都覆盖住？
他现在很喜欢设计师们的风格，但是他也要运动，也要休闲，我能不能从阿迪、耐克抓一些顾客来穿我们的衣服，能不能从优衣库抓一些顾客来穿我们的衣服？
所以，第一个可以从品类上下功夫，能不能先把22到28岁的人先搞定。
另外，比如现在是二三线为主，能不能再往下？
在广度上，要在自己的安全线之上进行一些谨慎的、品类的突破。
再就是深度，深度就是说，我该怎么让只愿意为我花300块钱的顾客变成愿意为我花1000块钱的。
很重要的一点就是，单次的客单价和消费的频率，怎么样让他多买？
所以，上新频率就很重要。
因为买衣服、穿衣服其实穿的是心情，心情不一样，上新的频次就很重要。
同时，连带的搭配就很重要。
要把上衣、外套的搭配做好，告诉大家可以这样穿，这是一个深度的问题。
把这两点做好，至少是我们能把22到28岁这些人的时装需求全部cover住，包括运动和休闲的需求。
我们再去想，有没有可能再去做29到35岁人的服装生意，年龄层也是一个广度的问题。
最终，服装行业这个基础品类的问题，主要是你怎么从现有的巨头当中抢到一些份额，或者做出一些差异化。
那，率先产生突变的 细分领域 需要有这样几个必要条件（仅供参考）：
1.容易产生主题，且主题吸引力足够强。
这样的领域可能是女装、鞋、童装、亲子装、情侣装、户外运动、运动、婚庆以及一些功能性服装（如小众用途、或与健康娱乐相关的服装）。
2. 容易产生颠覆性技术，且技术应用广泛的领域。
这样的领域可能是鞋、童装、户外运动、运动、功能性服装。
3. 设计、供应链的问题相对容易解决的品类，尤其是相对标准化的品类。
如T恤、户外、运动、正装、礼服这些品类，或者在面料、生产工艺上可以相对标准或简单的女装。
如果这个猜想成立，意味着，率先进行突破的品牌，品类组合上十分简约。
在通向未来商业模式的道路上，路径是复杂的、反复的，会有各种各样的困难。
这些都不成为通向未来的阻碍，只是社会变革期的“试错成本”。
什么都想得到，不一定是好事。
很多时候，我觉得未必是我们要做什么，而是我们一定要清楚的知道：
“我不能做什么。”