流程梳理首先要清楚的几个问题

在流程梳理之前，首先要清楚三个问题：

1.谁来梳理流程？

2.遵照理想还是遵照现实？

3.什么样的颗粒度合适？

本文我们就来讨论这三个问题。

谁来梳理流程？

流程梳理谁来操作？是管理者、流程专业人员、业务专家，还是具体工作的操作者？这是流程梳理首先要清楚的问题。

通常流程专业人员是掌握流程语言和方法的，但是他们并不熟悉具体的业务，即使是通晓多个专业的管理人员和专家，也不能清楚的知道各个专业的具体操作，因为企业的流程是纷繁复杂的，而流程梳理要求能够呈现到具体的流程细节。

操作人员知道是怎样工作的，但他们很多时候并不知道怎样用流程的语言表述自己工作的内容。虽然我们可以辅导业务人员应用流程描述的语言，但实践证明我们并不能对此有很高的预期，这不是语言符号本身有多复杂，而是思维方式的问题。就像你可以背几千个单词，但这并不表示你就能学会英语。

还有，不要认为一个人就能把某个专业所有流程都清楚的呈现出来，现实通常并没有那么简单。我们会发现，每个人头脑里的流程就像一块拼图，它总是不完整的，即使是同样一件事情在不同人看来，流程可能也有不同。所以我们需要最终将不同的拼图拼成一个完整的流程地图，就需要很多人的参与。

那么到底怎么样来做这样的工作呢？ 应该是共同参与的过程。以操作者的描述为基础，由流程专业人员按照操作者的描述来绘制流程，然后复述这个过程请操作和相关管理人员来确认结果的有效性。

我们可以辅导某些业务人员具备流程描述的能力，通常做法是可以在各个业务专业培养流程管理人员，因为流程管理专业人员数量有限而流程梳理的工作量是很大的，同时具备业务能力的流程专业人员对操作人员的描述更有判断力，能更好的引导操作人员用流程语言完整描述业务现实。业务能力也是流程专业人员的能力之一。

也会有业务人员并不认为流程梳理这件事情存在必要性，这是在增加额外的工作量，或者会有疑虑——这样做在给我增加更多的约束，就像增加更多的制度规范一样。我们也需要引导他们明白这样做的用意：为了帮助我们将事情做好，消除那些对我们工作的结果不利的因素。

我们通常会采用流程工作室方法，操作人员和流程专业人员坐在一起，用投影机或者白板，一边绘制，一边讨论和验证绘制的结果。同时也要注意，业务人员的范围不只是包括操作这项业务的人，也包括和这项业务相关上下游和有接口关系的人员，这样才能保证流程绘制结果的完整性。

遵照理想还是遵照现实？

在梳理流程之前，企业通常已经存在很多管理制度和体系文件。有人会问，我们是应该呈现现实的流程，还是遵照文件的规定来描述它们？

流程梳理有一个基本的原则，就是流程必须跟现实保持一致。

首先我们假定一个前提，制度或者体系文件的内容是不可信的，因为现实总是告诉我们确实如此。如下的例子可以说明这个问题。

企业的体系文件中规定，生产现场中发现问题，首先要报告给质量，写进每天的质量日报，然后第二天质量系统基于质量日报进行审理。如果判定是技术问题就找技术，发现是材料问题就去找采购，这是规定程序。

然而经过对业务人员的调查发现，现实中如果他们发现了问题，第一时间会找到技术人员，因为技术人员能够现场解决其中20%-30%的问题。现场解决不了的问题，他们才会写进质量日报之后第二天去处理。原因很简单，这是解决问题更快捷的途径，没有必要舍近求远。

如此看来体系文件就不可信了，它制定的规则并没有选择最短路径，倘若必须如此那么它也没有给出控制措施，如何能够确保生产现场报告给质量而不是技术，缺少对于流程路径的控制和约束。

如果我们梳理流程的时候就按照体系文件来做，那么我们就失去了发现问题的机会。不管是体系文件需要修改，还是必须采取措施按照要求去控制流程，这都是下一步流程优化考虑的内容，但前提是你必须发现这个问题，所以流程梳理是也是发现问题的机会。

流程梳理和流程优化是两件事

流程梳理和流程优化是两件事，这两件事是不能混为一谈，不能指望一蹴而就的。这个问题我总是反复的讲，很多人会认为流程梳理的过程中可以进行一些优化的工作。其实不然，流程优化通常并没有我们想象的那样简单，至少要进行相应制度和文件的修订、表单的修改、员工的宣贯等等一些工作。关于流程优化的方法我们会在后续的章节中去讨论。

我们要坚信的一点是，流程是不能够脱离现实的。现实的流程就是现实情况的反映，未来的流程是未来现实情况的反映，流程和现实要始终保持一致。

也有人提出这样的问题：如果未来我的流程改变了，那么是不是还要重新描述流程，重新修订流程文件？这就是本末倒置了。流程和操作就像是工艺规程和生产，我们总是要先制定工艺规程然后去生产，要改变生产操作就要先改工艺规程，工艺规程是生产操作前端的设计过程。

流程文件也是一样，它是现实操作的设计过程，要改变现实操作就要首先修改流程文件，这样才能保证流程文件和现实操作不会“两层皮”。如果脱离了这个原则，流程文件的存在就失去了存在的意义，就像如果生产之后再去编工艺文件，那么工艺文件也就失去价值了。

如果我们把流程梳理这样的工作，当成是制度或者体系文件的另外一种表达方式，那么流程梳理这样的工作也就失去了意义。

什么样的颗粒度合适？

首先是流程描述必须表现到细节，每个人每个动作的呈现。流程只有呈现到细节，才有真正的操作价值。

举个例子，一家企业只有一条采购流程，而且只有几个动作，这显然是没有描述到流程的细节。

企业的采购流程，物资和服务种类不同，从采购到验收的过程都是不一样的，通常有几十条流程、几百个活动，才能够把整个企业不同种类物资和服务的采购梳理清楚。流程描述到这样的颗粒度，我们就无法去做流程分析，也看不出其中的问题。

哪些流程要表现到细节？

企业管理是有成本的，也不是所有流程都要表现到细节。一般从三个方面去考虑。

第一，企业中与价值链相关的核心业务流程，比如生产、研发、供应链、售后服务系统，这些工作内容非常复杂，直接影响企业经营的结果，需要将流程描述到细节；

第二，有一些业务可能不是核心业务，但是发生频率比较高，涉及到的部门和人员比较多，也需要描述到细节，比如人员招聘。

第三，还有存在问题比较集中的流程，需要细化，以便通过流程分析来解决这些问题。

流程的细节要描述到什么程度？

通常我们这样确定流程最小的颗粒度：一个能够产生交付物的活动。也就是说，一个角色完成了一个完整动作，产生一个可以传递的结果，不管这个结果是继续由这个角色来操作还是要交给其他人继续操作。

比如写一篇报告形成了初稿之后，交给别人审核，形成报告初稿就是一个流程最细节的活动，而对于写报告的过程则是技术问题，而不是流程活动的范畴。

生产现场也是如此，一个工人加工一道工序之后进行传递，这是一个最细节的活动，加工过程不是管理所考虑的对象，而是属于工艺的技术范畴。

以上三个问题是我们做流程梳理首先要清楚的。

（《老包讲流程 第十六讲》文字修订版）