对标世界一流：中化集团与背后的“企业价值管理四要素”，动态分析 / 开普饭

谈起对标管理，国有企业很早就开展了大量的管理实践，在不同组织层面，从不同管理角度推进对标研究与管理优化工作。十多年前大家谈论国有企业的对标管理，常常会想到华润集团。

文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）

华润集团将对标管理作为做好精益管理、实现管理提升的基础和起点，通过不断深化对标管理，推动战略落地、管理提升和运营改善。

十多年后的今天，我们再看国有企业的对标管理，还有哪些最新的最佳实践呢？今天给大家推荐中化集团的“世界一流”对标管理实践。

从正确理解“标杆管理”内涵开始

有效开展对标管理，要从正确理解对标管理的内涵开始。

我们谈到对标管理或者标杆管理，首先想到的是最佳实践，我们把优秀企业的最佳实践以此为标准，通过测量、分析，来改进管理行为。

那么，中化集团是怎么理解对标管理的呢？他们对对标管理有什么不同的思考呢？宁高宁董事长提出了他的思考——
“所谓标杆管理，就是要在一个大的坐标系里看我们自己，这个坐标系必须要准确，我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么，真正的核心指标是什么。”

在这段话里有几个关键词，可以帮助我们更好的理解对标管理的核心。

一是坐标系：宁总说标杆管理是一个“大的坐标系”，这实际上打破了大家习惯性的“点”对标的思考范畴。

标杆管理不仅仅是某个企业的最佳业绩、最佳实践，而应该是一个群像概念。

在这个群像概念下，企业需要厘清行业的边界，企业群落的边界，划出企业自己的坐标象限。

由此，我们说标杆管理要摆脱一维思考，进行立体化、系统化的思考。

二是位置和趋势：宁总说标杆管理需要了解企业自身在“这个坐标系里面的位置、趋势是什么”，这代表着对标管理不是一个静态的工作，需要关注行业发展趋势，关注竞争格局变化，进而界定企业自身的动态坐标点，明确企业自身与竞争对手、标杆企业的相对位移变化。

因此，标杆管理一定是一个动态管理的过程。

三是核心指标：标杆管理最终要落实到核心指标上。

这个核心指标就是绘制标杆管理坐标轴的关键要素，是界定企业坐标点的衡量标准。

围绕着系统性思考、动态对标管理和核心指标要素，中化集团绘制了自己的“企业价值管理四要素“模型。

定义中化集团的“企业价值管理四要素”

接下来我们一起来看看中化集团的“企业价值管理四要素”模型具体是什么样子的。

“企业价值管理四要素”模型是中化集团在2019年高层战略研讨会上，由宁高宁董事长和集团各级高管人员一起，经过了三天三夜的头脑风暴，最终绘制提炼形成的。

图：中化企业价值管理四要素模型

从上图来看，“企业价值管理四要素”模型是一个比较复杂的模型。

我们拆解开来看，可以分为一个参考对象、两个分析层次和四个要素维度。

先来看一组群像。

中化集团绘制“四要素”模型，最初主要学习了巴斯夫的管理理念和管理实践。

巴斯夫作为全球化工企业的领军者，在管理实践上确实有很多可以学习和借鉴的地方，比如巴斯夫实现了“最高的回报率和最低的排放率”，是化工企业履行社会责任的典范；比如巴斯夫推进一体化商业模式，在重点国家和地区实现了较高的市场占有率和价值贡献，等等。

在对标的研讨过程中，中化集团逐步跳出巴斯夫的单一对标，更广泛地关注领先企业的群像以及他们的卓越做法，最终提炼形成符合中化集团的坐标体系和价值模型。

再来看两个层次。

“四要素”模型的中心是“价值观、使命和党的领导”，是中化集团的核心价值体系。

这是模型的核心与出发点。

我们经常说要建设“中国特色的世界一流企业”，其中“中国特色”首先就反映在价值观和管理理念层面。“四要素”模型的外部从四个维度展开了若干要素和评价指标。这些要素和指标就是衡量企业“世界一流”水平的关键。

中化集团设计了哪些核心指标呢？我们结合四个维度来具体看一看。

关于四个维度。

什么样的企业是“世界一流”企业呢？

中化集团给出的答案是：“以客户中心的企业+关注员工的企业+社会的企业+保障股东利益的企业”。

中化集团在探讨“中化应该是一个什么样的企业，世界一流企业应该是什么样的企业”的过程中，大家首先都会考虑到从市场、从客户的角度来衡量企业。

关注客户就是关注市场，满足客户需求和市场需求是检验企业发展的关口和标准。

从“客户为中心”的理念出发，中化关注战略引领、创新研究、商业模式、卓越经营等具体要素。

战略引领，就是要强化企业对行业、对市场的感知能力，洞察能力，不断优化业务组合，能够进退有序。企业战略引领企业的创新与经营发展；
科技创新，已经成为企业发展的重要驱动力。创新研发一方面关注投入，包括研发费用的投入和研发人员的投入等；另一方面关注产出，特别是产业化的创新产出，形成新产品、新服务，进而提升企业的竞争实力；
商业模式和卓越经营，侧重强调结构优化和效率提升。结构优化涉及产业布局的优化，供应链或价值链的结构优化；效率提升则侧重整体的成本管控和运行效率管理。这些都是“世界一流“企业的显著表现。

领先企业的第二个标志是关注员工发展。

“员工是企业最重要的资产”，这一理念已经被企业广泛认可。

在中化集团的价值坐标里，关注员工重点从文化理念、组织架构、团队管理、薪酬激励、人员发展等具体要素。

组织管理，对于集团化企业来说首先是关注集团管控模式。对于世界一流企业来说，竞争的关键不止于产业层面的竞争，更多体现在集团母合优势的竞争；
人力资源管理，包括人员的职业发展通道、能力素质提升、薪酬福利待遇等，都是优秀企业管理的重点内容。本轮国企改革也特别强调激活组织活力。只有员工发展了、成就了，企业才能实现真正的成功。

社会是企业经营的最高境界，成为“有社会责任的企业公民”是一流企业的重要表现，也是国有企业的显著标志。

这一理念出发，中化集团提出了关注社会责任履行、HSE、诚信、税收、就业等具体要素。

社会责任，超出了一般的经济盈利范畴，更强调民族企业的道德情操。社会责任的内容较为广泛，包含了诚信、就业、健康安全、绿色环保等工作内容，也包含了在特殊背景下的责任履行，比如前两年的扶贫工作，疫情下的援持工作等；
品牌形象，也是体现社会企业的一个重要内容。“世界一流”本身也是一个品牌形象的展现。他与企业的价值贡献、创新发展、责任履行等等均有密切联系。

最后我们看到股东利益保障其实也是一流企业的关键衡量要素。

股东和所有制的要求决定了企业行为，“保障股东利益”是优秀企业的必然行动。

结合国有企业的特性，一流企业应关注规模与回报、业务整合、治理架构、引战混改等具体要素。