企业发展到一定阶段，必然进入到构建精准化管理型组织的阶段。具体来说，就是通过组织的快速响应、高效执行和持续创新，实现企业的基业长青。作为地产行业，其最核心的就是项目管理。项目管理是一个复杂的、系统性的工程。那么，要如何才能做好项目管理呢？结合房地产项目管理的实践，总结七大要素。
一个项目的成败与否，可以说项目负责人起到了决定性作用。项目负责人作为最了解项目的人，在项目最紧急时刻，他要在第一时间想到、找出最合适的解决方案、做出正确的决策。一位具有全局眼光的领导者，必须要能在千头万绪中抓住要害，关注重点，躬身入局，充分发挥团队的战斗力，协调资源。在极简组织减少内卷的文化下，团队永远保持一致，才能是一个事半功倍、高执行力的团队。一个项目部管理人员不多，但是由于其各个部门的专业性，则使这个项目部具有了一定的特殊性。项目管理团队，它实际上更具有临时性，随着项目的开工而成立，随着项目的建成，销售的完结而终结。项目各个时期的重点、方向都是不断在变化的。这样的一个团队，如何保持战斗力？如何持续提升战斗力和管理效应？一个高效工作氛围，是通过组织各类活动，在工作中学习，在学习中成长，才能锻炼出钢铁般的团队，提升项目战斗力。项目领导班子不仅要大力提倡和支持，形成比学赶超的工作生活氛围，还要跟昨天比，跟同行佼佼者比，形成头狼效应，共同成长。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，项目管理策划的重要性，可见一斑。以碧桂园翘xx楚堂项目为例：作为碧桂园的极简组织1+1，同时获得了高分展示区。在“一城三碧”（一个城市有三个碧桂园项目）和诸多竞争者的大环境下，项目持续热销。任何一个而项目的成功，都离不开前瞻性的策划和高效的执行。项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行顺利的保障。这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括我们的工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与各个部门签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。碧桂园集团总裁莫斌说：“选好总包项目就成功了70%”。项目部要与各合作单位成为一家人，为共同的目标奋斗，严格区别一伙人，不同流合污，侵害公司利益，造成损失。碧桂园实行的“白名单”制度就是很好的管理体现。区域和片区对总包、精装等合作单位进行月度业绩排名，体现了集团管理的延伸，经过长期的发展，培育了非常多有底线、有目标、讲品质的优秀合作方，支撑了企业的业务发展。在项目管控过程中，项目团队的管理做到了向乙方的延伸，管理进行了资源整合；借力、合作、互动，真正的做到了一家人为了一个共同的目标努力。
以碧桂园A项目为例：在项目开工时期，由于时间紧张，没有进行深入考察总包管理人员，就匆忙决定了项目的总包单位。在后期的工作中，总包单位工作配合度较低、管理人员懒散，导致部分节点未能在规定时间内达成，严重地影响了交付进度。
在这样的情况下，项目团队在集团区域的帮扶下，迅速谨慎地选择了替换的总包单位，在更换之后，项目各项工程进度和质量安全都有了一个极大的提升，有效地助力了项目的交付。
碧桂园的指导思想为：“集团总部精干高效、区域做大做强、项目做一成一。”在极简组织的推进下，不仅是对各部门的效率要求高，对专业性要求更高。同时，各部门相互间还要求能提出合理并且行之有效的意见和建议，这样才能为项目的成功打下良好的基础。这背后，实质上也是对每一个人提出了更高标准和要求。充分尊重每个部门的专业，重视专业预警，为项目的每一个抉择，每一次执行保驾护航。
不容置疑，当前房地产市场的竞争已经到了白热化程度。质量风险、安全风险、成本风险、投资风险、廉洁自律风险等都是不容忽视且极易造成企业的损失和形成不良影响。碧桂园特别强调：合法合规是前提，在此前提来做生意，赚取阳光下的利润。
作者介绍：吴伦罗，现任湘西区域邵阳绥宁县项目负责人，2018年加入碧桂园，从事工程管理十余年，致力于建造高品质的好房子。
