赢在组织，房企稳健和快速发展的保障
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
构建组织的核心阻力
所谓的练内功，大部分指的就是补“组织能力”的课。有些公司遇事就喜欢调整组织结构。另外一些公司遇事喜欢“调整人”和“整肃纲纪”。
根子还在主席台：企业一把手
企业负责人一把手在带领企业不停突破的过程中，动力认知和行为习惯都需要改变。唯有通过学习，逐步去更换动力系统、认知系统和行为习惯系统，才能帮助企业走出经营困境。
问题出在前三排：强有力的高管团队
塑造一个齐心、高效、职业化的高管团队，是打造真正高质效、能力强的组织的基础。
高管团队的标准是，每个高管是企业核心价值观的守护者和代言人；每个高管是有企业家精神的职业经理人，对公司的愿景、使命、价值观有高度的共识和认同；高管团队能够进行深度的市场洞察和战略思考，能够迅速地抓住主要矛盾，把最有价值的市场变成他最重要的工作抓手。
阿里管理三板斧
“阿里管理三板斧”其实是一个企业管理范畴的文化理念MI系统，分为腿部（基层管理）、腰部（中层管理）、头部（高管）三个层级，实际上应该叫做“九板斧”。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：
头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人；
腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；
腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果。
阿里头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人
这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
战略决定一家企业的未来，自然是高管三板斧的首要。在阿里有一个公式：战略X组织能力=成功。
“造土壤”是指孕育企业文化。任何企业尤其是所在行业的头部企业，企业文化无处不在并贯穿所有管理理论之中，更包含在社会贡献和员工关怀里，没有好的、正能量和积极的企业文化，企业成长就没有优质土壤。
“断事用人”是指企业高管必须具备的核心管理能力——组织能力。
阿里腰部三板斧：揪头发、照镜子、闻味道
在阿里腰部三板斧的诠释中说，“揪头发”是修炼管理者眼界，“照镜子”是修炼胸怀，“闻味道”是修炼心力。
“揪头发”是培养管理者见木又见林的系统思维，杜绝“屁股指挥脑袋”，通俗地说就是把自己的位置拔高站在更高的台阶上看问题，有一个具体标准：“逐级分配任务，跨级了解情况”。他们形象地比喻为“和你的下属谈工作，和你下属的下属谈生活”。
“照镜子”即定位客观真实的团队和自己。阿里的照镜子有三照：做自己的镜子——找到强大的自己；做别人的镜子——对下属的进步要求要积极反馈；以别人为镜——发现和学习别人优点完善自己。
“闻味道”是确保团队有相同的底层特质。
阿里腿部三板斧：招开人、建团队、拿结果
腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。还有，做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。
腿部有力量才能走得稳，因此，腿部三板斧非常注重基础员工的素质和工作能力。
“基层管理三板斧”确实帮助阿里解决了人才储备、造就了一批又一批基层管理干部，事实证明，很多从阿里腿部体系出去的基层管理者在别的公司都发展得非常好甚至有的都做到了高层。
G50会员企业龙信房地产的人才培养体系是“以战略引导、文化引领下的内部双轨培养”。
人才培养不管学招还是社招，要让所有员工认可公司的体制——龙信是什么样的公司、特点是什么、文化是什么，而这些内容一定是企业内部高管思考的。
双轨培养是管理类培养和专业类培养。管理类培养是通用课程，我们最重要的培训课程也是组织管理。另一个是专业培训类。管理类的培养也会慢慢转成企业内部培训。
企业很容易忽略的是文化引领，很多企业人才流失率很高和这个是有关的。
自2018年龙信的人员较快增长，且人员结构与质量持续优化，腰部力量得到强化；团队持续年轻化、精英化，关注团队融合及沉淀。龙信房地产原来的平均工龄是3.58年，现在变成3.13年，人员数量增长9%，工龄下降了10%，相对来说人员流失率还不太高，但是这个指标还有进步空间。
龙信集团董事长陈祖新是集团的第三代领导，公司的核心高管没有血缘关系。董事长在接班的时候，当时规模接近100亿，百亿的企业有国资委传承的、有血缘传承的，却没有像龙信这样的。2002年传承到现在，快20年，这里面家文化是起了非常重要的作用。
家文化是讲温度，但家还是有家规的。家文化目前在中国企业还不是主力文化，是龙信房地产的特色。
高层、中层、基层的职责别搞混
老板是决定企业成或败的重要因素，“五道红线”、“管理红利”、土地新政的宏观背景，对老板的思维、认知、资源、管理等能力提出巨大的考验，因此，他们也亟需转型并提升。企业有大小，老板无大小。但是，老板的战略决策能力与落地能力的高低至关重要，对于企业的生存与发展有着重要的影响，可以说决定着企业的命运。
在黄老邪跟踪研究108位房企董事长后，得出“房企老板智慧的金三角”——认知、思维、格局。
第一、认知
若房地产企业董事长认知错误，或者认知面很窄，就不可能得出正确的智慧，更不可能引领企业的发展。房企董事长的认知构成可分为以下四个重要部分。
1、房地产行业所处的时代
如果董事长仍以五年前甚至十年前对于房地产产行业的认知判断为基础，来规划企业的未来，得出的结论不是不可实施，就是背道而驰，甚至会为企业带来巨大的风险。
现在的房地产行业应是处于高位盘整，箱体窄幅震荡的时代，三稳、房住不炒、一城一策等政策导向都表明房地产行业不会在成为短期内刺激经济的工具。低容错率以及管理红利也是现如今中国房地产行业的典型特征，这个时代倒逼房地产行业走向完美，补足短板的同时具备核心竞争力。尤其是在三道红线等新的行业调控政策出台以后，对于房地产企业以往的发展逻辑来说，都意味着推倒重建。
2、企业所处阶段、问题、竞争力
除了对于行业要有正确的理解之外，对于企业本身，董事长也要有着正确的判断。董事长一定要对企业所处的发展阶段有着正确的认知，是快速发展阶段，还是成熟阶段，还是分化阶段，或者是多元化创新阶段。这决定着企业对于营销导向、运营导向、投融导向、战略导向的选择。
对于企业所存在的问题，董事长一定要清楚企业自身与本地同行相比有哪些竞争力，与外来大企业相比有哪些竞争力。对于竞争对手的深耕方式以及竞争策略一定要有正确的认知。
大企业一般都是实行高周转，在与这些企业合作时，要了解他们对于合作项目的关注重点，如现金流回笼以后如何分配以及项目的定价方式。如果在前期谈判阶段没有将这些问题谈清楚，在合作过程中就会爆发各种摩擦，甚至导致整个项目的失败。
3、战略新知，经营及赚钱新解
很多房地产企业的董事长，尤其是中小型房地产企业的董事长，对于企业战略的概念基本上都是模糊的，往往认为做到多少亿规模就是企业战略，其实这只是战略的一部分，更重要的是在投资、融资、运营、管理等方面的策略上去匹配战略。在房地产战略制胜时代，房企战略也必须精细化。
其次，很多董事长对于企业经营及赚钱的理解存在着误区，认为衡量项目是否赚钱的唯一标准就是利润率的高低。假设一个项目利润率在30%左右，但是需要四年时间才能做完，那利润率的大部分都会让资本方吃掉。因此衡量项目赚不赚钱的主要指标不是利润率，而是自有资金回报率。
4、融资、投资、运营、产品正解
董事长对于赚钱的不同认知，会影响到企业的投资策略。而对于融资是否有着正确的认知也非常重要。狭义的融资指的是从金融机构借钱做财务型杠杆。如果打开思路，从合作伙伴处借钱做合作型杠杆，通过内部经营杠杆使自有资金快速流动，也可以理解为变相融资。
此外，三道红线并不是让所有的房地产企业压力变大，只是为负债率高，发展速度快，主要靠财务型杠杆发展的企业带来了较大的压力。对于以往因为融不到资而被动负债率低的中小企业来说，无疑是一个发展的机会。前者在三条红线的压力下必定会甩货，调整投资布局与节奏，而对于中小企业来说，别人的退出正是自己进入的良好机会。
运营方面，董事长对于运营的认知不能只停留在狭义的业务层面，运营效率的本质其实是资金使用效率的提升，以此来倒逼运营效率的提升，运营体系改进，业务之间联动。
产品方面，如果在这个时代，董事长还秉承着“产品就是房子”这种错误的认知，企业在未来是没有活路的。企业要具备客户导向，不能再像过去那样只是简单地卖房子，要认真研究客户生活方式的变化、痛点以及对周边城市进行常态化地研究，产品服务要持续创新。
第二、思维
董事长的思维方式本身并没有优劣之分，只是有些思维方式更适合房地产行业当下的经营逻辑，发展逻辑，有些则是不适合的。
1、分析&构建：分析式的思维方式就是分析企业目前存在的问题、掌握的资源，以此来规划推导企业未来的发展目标。而构建式思维则是从目标出发，找到阻碍企业实现这个目标的瓶颈并着手突破。分析式的思维方式会让企业发展的更加稳健，但永远不会创造奇迹。然而构建式思维可以从目标出发，倒逼企业利用各种方式来实现目标。在这种思维方式的指导下，企业的发展速度较快，但风险较大。
2、线性&离散：线性的思维方式像一条直线一样，把过去的经验用于思考未来。而离散的思维方式则是抛掉过去失败教训和成功经验，重新思考未来。
依赖线性的思维方式的企业，很可能会因为以往异地扩张的失败而一朝被蛇咬，十年怕井绳。不能获取城市之间差异所带来的红利，很难快速做大规模；或是因为以往并购的失败而整体否定并购，只通过招拍挂来获取土地。这种思维方式非常稳健但很难有创新，而离散的思维方式效果则是相反的。
3、悲观&乐观：悲观的人看到的永远是问题，如果董事长一直怀着悲观的思维方式，就没有勇气去面对企业自身的问题，很难使企业抓住机会，实现突破式发展。
乐观的人看到的永远是机会。拥有乐观思维方式的董事长，会认为企业发展就是不断地寻找问题、解决问题。
4、被动&主动：被动型思维方式的典型特征是，只有当企业或行业危机出现后，才会着手去应对。而主动型的思维方式会主动地去预判问题与危机，并提早布局。
5、正向与逆向：顺着行业周期与形势走的正向思维，本身并没有错误。而逆向思维会在大家都在回归二线城市的时候，去思考三四线城市的机会。正向与逆向相结合的思维方式，对于房地产这种资源驱动型的行业来说至关重要。
6、主观与客观：主观性的思维方式容易使董事长陷入妄自菲薄或夜郎自大的误区，而客观性的思维方式则会去系统分析企业在竞争中的优势与不足。
7、完美与效率：“完美主义”导向的房企，追求极致完美，而在追求完美的过程中可能忽略效率。而目标导向与结果的导向的效率型思维方式，则可以在发展中完善自身，兼顾效率与质量。
第三、格局
很多的董事长的成功得益于通过自身格局的提升，帮助企业做强做大，企业的发展又进一步推动董事长自身的格局提成，形成了良性循环。但当企业发展到更大规模的时候，如果老板的格局成长没有跟上，企业的发展就会陷入停滞。
1、算大账、点面结合
算大账的董事长与算小账的董事长格局不同。很多房企董事长不会算大账，只会算小账。偏爱低价中标，只根据项目利润率来决策就是典型算小账的行为。将单个项目与其他项目结合起来通盘分析，得到的结论有时会是完全不一样的。
2、算远账、兼顾当下与未来
有格局的董事长一定会兼顾当下与未来，或是立足当下兼顾未来，算远账就是一个很好的方法。
3、竞合、共生共赢
合作竞合是未来房地产企业做强做大的必由之路。企业不能因为合作项目管理起来更麻烦，或曾经有一次合作失败的经历，就整体否定合作。沉浸在过去的失败当中，看不到大势与未来，这样的董事长没有格局。
4、历史观、全局观
把任何一件现在认为非常困难的事，放到历史与全局中去看，都是一件小事。是否拥有历史观与全局观，是房企董事长格局高低的重要体现。
其次，对于处在组织中游的中层管理者而言，他们或者是部门经理，或者是项目经理，所负责的是一个运营着的部门、若干个正在实施中的项目，部门和项目是由无数个具体事务组合而成的整体，因此中层管理者就应该从部门和项目的整体角度去思考问题、负起责任。他们需要关注的是如何提高生产力水平、如何促进人力资源发展、如何贯彻落实上级的思想和战略、如何指导监督下属的操作和执行。
他们就像是轮船上的大副、二副、瞭望手，要敢于扛雷。这里的“雷”可以泛指一切在工作中出现的具有挑战性、冒险性的事情。作为承上启下的中层管理干部，想要让上上下下的人都对自己的工作满意，确实不容易，下属的懈怠、抵触、对抗，上级的施压、苛责与误解，都是“雷”的化身。这就需要中层管理者从大局着眼、从细节着手，方方面面考虑周全，维护协调好多方利益，才能将这些问题和矛盾游刃有余地加以解决。
组织能力的提升，房企稳健和快速发展的保障
对于发展型房企来说，组织能力的提升，可以保障其在成功的路径上得以稳健和快速发展。一家企业的组织能力，由三方面要素支撑——团队聚变、机制裂变、资源共生。
从物理层面来讲，聚变一般指的是核聚变，即在高温高压的环境之下，轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量，产生出摧毁一切的更高温和强大的冲击波。
当把聚变的概念引入到企业团队管理中，就形成了团队聚变的概念。所谓团队聚变，就是企业通过高温高压的环境，促使团队聚变，以此产生更高的温度，去满足、创造客户需求，温暖合作伙伴；产生冲击波去冲击竞争对手，获取竞争优势。
当一些企业的管理体系有问题时，实则70%团队有问题。团队的问题并不只是因为团队成员能力低，而是在团队中的高温、高压不足，没有产生团队聚变的效果。
一家房地产企业的机制组成，可以分为三个部分——激励机制、竞争机制、合作机制，每种机制又可分为内部与外部两个方面。
内部激励机制
企业必须建立内部激励机制，内部激励机制如果缺失，很可能会阻碍员工发挥创新能力。
如老板魅力、战略牵引、品牌自豪感、文化的正能量与趣味、社会荣誉、成就感、职业发展机会、收入...
外部激励机制
房地产是一个资源驱动，资源整合类的行业，企业外部有很多的资源方与合作方，包括土地资源方、资金资源方、人才资源方，业务资源方等，对于这些乙方，企业也要具备一定的外部激励机制。
企业要与各种各样的外部合作伙伴形成发展共同体与利益共同体，彼此为对方进行品牌增信，能力互补、赋能，而不是作为甲方高高在上。面对乙方要有平等的心态、共赢的心态，这就是外部激励机制。
内部竞争机制
良好的内部竞争机制，是企业内部公司之间、部门之间、岗位之间、人与人之间，节点与节点之间的良性竞争，通过机制把争先恐后的氛围营造出来，能充分激发团队的狼性和战斗力，不过这也是很多企业都容易忽视的一点。
外部竞争机制
在资源层面上，如何与竞争对手竞争，如何通过机制来确保，可以通过合作、人才引进等方法来实现。
合作是中小房企做强做大的必由之路，尤其是与国有企业的合作。一些企业通过与国有企业合作获得了发展，而另外一些企业与国有企业合作的不成功，甚至没有获得合作的机会，这就是竞争机制的差异所导致的后果。
例如，江西东投在短短两三年内从十几亿发展到几百亿规模，实现高速发展的因素主要有四点：第一是教育地产的模式，第二是深耕县域市场的布局，第三是其强大的营销拉动体系机制，第四是与国有企业合作。
与江西东投合作的国有企业，同时也在和其他民营企业合作，但为什么能与东投建立长期合作关系，原因就在于东投的竞争力更强。
此外，在人才引进方面，限定区域内各个专业的人才数量是有限的，只有拥有完备竞争机制的企业，才能够争夺到这些人才。
在市场层面上，企业的品牌、产品、服务、营销套路与打法、定价的机制与模型等，与竞争对手相比是否有足够的竞争力，都是非常重要的。
内部合作机制
集团与下属公司之间、不同部门之间、不同专业之间、不同岗位之间、不同人之间如何形成共同体，靠的就是内部合作机制。内部合作不顺畅的企业会出现总部与下属公司之间脱节，高层、中层与基层之间脱节，整体的管理体制出现问题。
外部合作机制
对于房地产企业来讲，合作是做强做大的必由之路，对于民营企业来讲，与国有企业的合作更是做强做大的必由之路。
黄老邪通过总结服务过的上百家企业，其中能够实现快速发展的，无一不是拥有着良好的外部合作机制。甚至细分到了与大中小型国有企业，与大中小型民营企业合作方法的6种标准化合作模式，具体内容包括在战略、经营、业务、管理、资源层面，每一种合作模式需要注意哪些问题。在打造企业外部合作机制时，有三种策略可以借鉴：强强联合、差异互补、抱团发展。
通过企业间的强强联合，形成更大的竞争优势。或者差异化企业之间互补短板，使各自的竞争力都得到提升。当然也可以采用抱团发展的合作策略，如两家企业各自都有劣势，规模都比较小，在资源、市场上等方面竞争力都不够，就可以抱团发展。
博志成发起成立了一个房地产企业抱团发展的平台——G50董事长俱乐部，G50为快速发展的区域型房地产企业打造了一个抱团发展、资源共享、IP共享的平台，力求使50家房地产企业整体向前发展。
只有企业的三种机制完美的结合，才能真正打造能够促使企业快速发展的人才团队。此外，这三种机制都要在创造中使用、在使用中优化、在优化中固化、在固化中创新，形成良性循环，这就是机制裂变的过程。
不管企业在什么阶段，业务战略清晰与否，组织都需要充满活力。在组织红利的时代，高管团队成为组织能力建设的必需，“真高管团队”也成为组织进化更新的发动机。
