为什么企业要做小、做专、做强？
为什么企业要做小、做专、做强？
（摘自搜狐网:朗欧企管）
做大做强，是每一个企业家的天然欲求。改革开放40 多年来涌现出一大批优秀企业，如，华为、格力、美的、海尔、联想等。然而，不少企业在追求做大做强的过程中，却陷入一种盲目地为“大”而大的误区，妄图一口吃成胖子， 最终欲速而不达， 反倒把企业给做垮了。这样的案例在中国改革开放的三十多年里数不胜数，例如科龙、秦池酒、爱多电器等企业。
企业是该做大做强还是做小做精呢？
我们先看一组朗欧企管收集的数据：德国中小企业的数量大概占德国全部企业的99.7%，日本的这一比例是99.3%，美国大概在99%。这些走在世界制造业前列的“带头老大哥”国家的制造业都是以中小企业为主，而非规模很大的企业。更为重要的是这些“小”企业往往凭借其看家技术本领，使其产品市场占有率通常是世界第一、第二。
朗欧企管的观点是不想把自己做死，企业就要学会做小、做专、做慢。
1.将企业做“小”
“把企业做小” 是任何企业都应该让自己的业务进行聚焦， 而不是盲目追求大而全。大而全反而分解了资源， 最终成了东一榔头西一棒槌，什么也做不好。
为什么倡导做“小”？企业大了，业务模式成熟了，一定追求的是安全。因此，企业规模大了，跟创新是矛盾的。创新其实最大的问题是要承担风险。而大公司，很简单，你把成熟业务和创新业务放在一起养，用一套标准，一定是做不成的，最后一定会把资源给那些可能不创新，但是今天很成熟，能带来收入的业务，特别你又是一个上市公司，你要关心利润，你要关心收入。
所以，在这一点上是不以人的意志为转移的，不是大公司的首脑说我们想创新，就可以创新的。唯一的办法就是把大公司做“小”。
韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他非常羡慕那些规模较小但反应灵活，紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。他意识到应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，于是发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等，使得GE具备了小企业的灵活性。这也是GE百年不倒的秘诀。
将企业做大，当然有好处，大企业犹如一艘大船，抗风险能力极强，但却又因机构臃肿，效率极低，最终会阻碍企业的生存发展。而小企业恰恰相反，独具灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模如何，都应该保持小企业所特有的高度灵活性。
那么，将企业做“小”是不是就是要人为地去抑制企业的发展呢？显然不是的！
朗欧企管有一个观点：企业的经营平台主体做大，经营个体把它做小。怎么理解这句话呢？你这个平台上你的主体是可以做大的，但你每一个经营的个体，一定要把它做小，因为只有小才能够在整个企业发展的过程当中，在市场的竞争当中处于一定的这个有利地位。比如，像裂变式创业，像战略业务单元制SBU，也就是我们经常讲的事业部制。这方面，海尔“企业平台化，用户个性化，员工创客化”的经验值得借鉴。
2.将企业做“专”
正所谓术业有专攻，一个人一生如果能做好一件事，那也是很了不起的，企业亦是如此。做“专”与我们所说的“工匠精神”一脉相承，当今时代从来都不缺少努力做事的人，缺乏的是一种专注的“工匠精神”，做企业亦是如此，缺的是你企业10年、20年、30年一直专注你熟悉的领域，精益求精，成为百年企业。
在德国，没有哪家企业是一夜暴富的，迅速成为全球焦点的。他们往往专注于某个领域或某项产品，他们有很多“小公司”、“慢公司”，渐渐成为拥有百年以上历史、高度注重产品质量和价值的世界著名公司。
曾经在一次记者招待会上，一位记者问彼得·冯·西门子：“为什么只有8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？”西门子总裁回答道，“不，我们德国人有自己的经济学。我们仅追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，做“专”更是我们德国企业与生俱来的天职和义务。”
再举一个国内的例子，乐视网。最近十几年，互联网平台企业是商业舞台的绝对主角，他们长袖善舞，攻城略地，谈笑间从一个领域杀入另一个领域，从一个市场攻到另一个市场，让很多人感慨：不知道这些企业未来的边界到底在哪？
确实如此，就拿乐视网来说，先是超级电视，接着超级手机，然后轰轰烈烈开启造车梦。普通消费者来说，是无法知道这家企业的未来边界到底在哪？第一感觉是“不专注”。
2015年，乐视推出超级手机；2016年，超级汽车正式亮相，乐视生态全面落地美国……可以看到，乐视采取的是包抄战略，以电视平台为根基，以内容为媒介，构建了一个更为庞大的、横跨三大终端的生态系统。但是，这个轰轰烈烈的战役没有成功。乐视在电视平台还未长大时，就选择平台包抄战略，折戟在所难免。这就是我们说的你在自己还“不专”的情况下就试图一口吃成个大胖子，后果可想而知。
将企业做强的愿望，促使不少企业盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的条件，很多企业并不具备，因此走向失败。因此，企业应该要做专，集中精力、集中资源做自己最擅长的业务，保持核心竞争力，在专注的领域做到极致，成为真正的强者。
3.将企业做“慢”
原科龙集团董事长在2001年成功入主科龙后，还没把科龙经营好，就急不可耐地利用科龙这个平台，以“十锅九盖”的方式向银行贷款，在三年不到时间里收购了亚星客车、襄樊轴承、美菱电器等多家上市公司，造成资金异常紧张，最终辛苦打造的格林柯尔系短时间内灰飞烟灭，让人唏嘘不已。
很多企业不顾自身资源短缺，一味地追求速度，致使各种各样的问题不断出现，最后外部环境的一点点变化成了压死企业的最后一根稻草。因此，企业不能一味求快，而是要学会“慢”，在发展过程中控制好速度，时刻监控企业的运营状况，避免大跃进、盲目追求速度。
4.先进制造国家的中小企业
朗欧企管曾经收集过一组数据，德国中小企业的数量大概占德国全部企业的99.7%，日本的这一比例是99.3%，美国大概在99.0%，而我国的中小企业数量也占了99%左右。虽然不同国家对中小企业的界定标准不尽相同，但至少可以说明一个趋势，先进的制造业强国都注重发展专而精、精而强的企业，而非一味追求企业规模。
中小企业是一国经济活力的来源和创新的源泉。提到德国制造业，可能很多人首先联想到的是奔驰、宝马、大众、保时捷等工业大鳄，但其实，约占德国企业总数99.7%的中小企业贡献了约54%的经济总量，贡献了62%左右的就业岗位，它们才称得上是德国经济的中坚。基本上我每年都会去德国进行工业考察，看到很多50人以下的德国小企业中的技术、产品都可以达到世界领先的水平。
这些中小企业中，大部分都是私营性质，并不公布自己的资产负债表。德国储蓄银行协会（GermanSavingsBanksAssociation）的一项最新分析显示，在最近的一个财年中，该协会的中型企业客户平均利润率为7.3%。相较之下，德国最大的110家企业的平均利润率仅为6.3%。这种成功并非昙花一现。过去13年，该协会数据库中30万家私营企业的利润增加了一倍以上，表现优于德国的上市企业。
和这些中小企业聊一聊，你会听到许多相同的话：“我们想要成为所在领域最好的公司”、“我们想要长期致力于这一领域”。在海德堡印刷机械公司，你仍然可以为一台已经服役100年的印刷机订购零部件——这其中传递的是该公司对客户保有极致承诺的信号。
这些企业致力于与自己的客户在技术上齐头并进。细胞培养公司Satorius首席执行官JoachimKreuzburg说：“我们不做淘金者。我们向淘金者出售铲子。”德国中小企业努力跟上各自所在行业的最新技术发展。
虽然不同国家对中小企业的界定标准不尽相同，但至少可以说明一个趋势，先进的制造业强国都注重发展专而精、精而强的企业，而非一味追求企业规模。
把企业做小、做慢、做专，并不是说企业不发展，不去做大做强，而是在激烈的竞争中，保持企业的灵活性，控制好速度，专注做自己最擅长的领域，成为真正的强者！将企业做专做精再做强做大！