衰落企业能否东山再起?面临破产的公司如何渡过难关
衰落企业能否东山再起?
一个世纪前，美国钢铁、万国收割机公司和美国烟草都是响当当的全球企业。米兰银行曾经是全球最大的金融机构。在过去近百年时间里，ICI都是英国最大的工业公司，曾主宰大英帝国的化工行业。泛美航空和东方航空曾是美国主要的航空公司，零售商西尔斯的过去则像今天的沃尔玛这样，占据着零售市场的主导地位。
在漫长的岁月中，这些曾经的市场领袖不仅丧失了他们的优势，甚至也不再是行业中的重要参与者——一家公司丧失了主导地位后，就很难再夺回来。环顾全球企业，倒下又能再爬起来的，凤毛麟角。尤其是对于许多大企业而言，一旦失去市场主导权，往往更是积重难返。
企业在市场中的竞争优势，与这家公司的发展历程紧密相连，并且取决于其成功时期的市场环境与机遇。从这个意义上来说，过去的成功可能是一剂慢性毒药，它会让你形成路径依赖，找不到再次取得成功的第二种方法。
比如，美国钢铁衰落的部分原因在于自满，但更是因为钢铁行业的竞争优势不再取决于在美国拥有大型工厂。而面对来自其他公司的创新竞争，美国烟草未能保持其营销能力。美国电话电报公司的优势依赖其垄断地位，而在该公司希望进军的市场上，竞争对手的行动更加敏捷。
然而，还有一些企业衰落的原因在于，虽然他们的一些优势仍在，但由于受到其他因素的影响，在某种层面上降低了这些优势的竞争力。这种情况下，企业东山再起的希望较大。
正如IBM的案例所表明的那样：经过重组的企业意识到，其优势更多的取决于客户支持的质量，而非其硬件的技术优势。宝马则开拓出一个新市场领域——高性能豪华轿车，利用德国员工的技能优势，在大规模生产中保持了精密工艺。
反观我们的一些国内企业，如在乳业危机中一蹶不振的蒙牛，其依然是中国最大的乳企之一;而深陷过度扩张危机的李宁，仍是中国最具号召力的体育品牌之一。很有可能有一天，他们能够完成灾后重建，再度得到人们的认可。
因此，判断一家企业是否真的日薄西山，还在于其竞争力依然存在与否。只有当企业彻底丧失了内在动力，才会很难东山再起。
起死回生启示录
在市场竞争中，危机总是与企业如影相随。一个企业最大的危机，是看不到危机，体会不到各种压力的存在。乐极生悲，危机往往发生在企业最红火的时候，从企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发出来。
优秀的企业大多有很强的危机预防意识，如华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来!”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”正所谓“防患于未然”，企业管理的功夫首先在于预防。“防火”胜于“救火”，于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
话虽如此，花无百日红，企业经营过程也难免出现各种波折。对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有企业老板管理不到位的原因，也有员工过错的原因，甚至来自大洋彼岸的一场风暴，也会轻易打翻一条巨轮。
海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。
如果你的企业不幸陷入困境，挫败之下，最不能丢失的是勇气。纵观企业界，东山再起的为数不少。所以，跌倒后要鼓起爬起来的勇气，用王者归来的心态，做好产品、做好经营，练好功夫再打擂台，今天的挫败就可能成就明天的辉煌。
通过漂亮的危机公关，公众将会对企业有更多更深的了解。因此，危机一旦被控制住后，企业要着手于在困境中的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人力资源逐步重新调整到最佳状态。
只有经历过困境的企业，才会更成熟地处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。
生死攸关，方能涅槃。对企业来说，逆境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大区别所在。
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今天的得因为以前的积德，明天的失也是因为今天的失德，今天消费的钱是因为以前的存款，明天没钱吃饭时，那也是因为今天没有存钱。很多人发现找朋友借钱时没朋友借给自己，那是因为自己以前没有给朋友借过钱。
今天的企业面临倒闭那也是因为昨天的自居、自负，消耗自己的德与能量。要想东山再起，得有勾践卧薪尝胆决心，还得有刘备三顾茅庐请诸葛亮的态度，最后就是想懂得回馈与感恩。