一边是火焰，一边是海洋——电商采购经理的困境 | 讨论

文 / 008编辑  杨曼莉

VUCA时代

采购工作很辛苦，这是事实；

采购职业是夹芯板，也是客观；

但，当一个电商采购职业人，那是辛苦的夹芯板！

—— 一个行走到脱臼还在坚持的电商采购经理人

（注：电商采购左边是供应商销售，右边是自己企业销售）

某电商企业会议室的等已经亮了三个小时了。

财务部代表们一致大声说：“不把采购这边物流成本降下来，再有物流费用巨高，我们是绝对不会签字付款的！说啥都没用！”

仓库代表拍着桌子说：“各厂商配送的物流如果再有态度恶劣，运费超出财务制订标准范围，我们是坚决不卸货入库的！财务说了'说啥都没用！’”

……

会议气氛再次紧张，采购部经理额头上冒着一串串巨大的汗珠说道：“我会想办法的，我一定会想好的办法的，请你们给点时间!”话音一落，老板站起来说道：“好！那咱们就给采购部三天时间给出好的方案，散会！”

当晚，该经理一边在写字楼楼顶抽烟，烟圈徐徐袅绕，仰天长叹：“降低物流成本，组建物流方案，谁来救救我呀！谁来救救我！”……

编辑部整理了企业的现状情况：

某电商在全国重要城市建立仓储中心（上海最大），该企业每月根据发货数据制定订货计划（该企业目前已实现大数据分析和从仓库到客户的物流段配送）。大致订单比例为：上海50%，武汉15%，广州20%，山东8%，北京5%, 成都2%。供应商分布江浙沪约30%，广东55%。

问题点：

(1)分散发货导致物流时效、服务不一；

(2)各供应商含运费情况有如下几种:1.只含上海仓库运费；2.只含离自己厂家最近的仓库运费；3.个仓库运费都含；4.只有出厂价。

矛盾点：但是用以成交的单价是以含运费的价格为准，货品按统一单价采购。

求：

1、该企业如何组建物流供应系统，以更大节约物流成本？

2、在采购同厂商核算运费时，应按怎样的比例核算各仓运费比较合理，才能达到货品单价相对平衡？

006编辑建议：如果上海和广东仓库容量允许，可以把上海仓和广东仓作为2个区域总仓，其他仓库作为分仓，因为绝大部门的供应商分布在这2个总仓周边，这样配送，订单的相应及车辆的满载率最高。至于价格可分为3段：出厂价，从工厂到2个总仓价格，从总仓到其余4仓价格。由采购部门管控出厂价格，其他2段的运费做物流招标，以便物流成本的细化和针对性的管理，利用物流行业资源，来降低成本！

002编辑补充道：可以参考物流的地域性优势，采用区域化招标，并且努力开发总仓周边的厂商供应，加大供应商的地区集中性。

004编辑悄悄地说：招标物流的时候可以打包哟，拿到上海的要把成都北京的也拿走，把物流费用全部磨平，保障单价一致~

019编辑和

016编辑继续强调：这种模式下，必须采用一个指挥棒，要么所有的供应商都谈成出厂价，企业全部负则从厂家到客户的物流问题，要么全部各仓包邮，然后在根据公司的数据指标平衡总仓，打包价分仓。

002编辑继续说：从边际成本考虑，如果因为市场拓展而带来的物流多余的费用快赶上仓储本身的成本，就可以考虑重新启用新仓库，去除不合理的老仓库，需要重新整合数据，规划分布仓储中心。

014编辑深深地的清了清嗓子，捋了捋胡子，做了总结发言：该企业可扩大总仓的吞吐能力（东区上海，南区广州），同时调整分仓布局（西区武汉和北区山东），取消北京和成都的分仓，由调整后的西区和北区仓库就近发货；供应商的货物出厂报价与物流报价分离，招标物流公司统一上门提货，按约定价格统一结算；如此可圆满的完成财务的厚望与仓库的嘱托！