这个时代最悲哀之处在于，你赖以生存的商业模式正在被颠覆，而你却茫然不知

企业的创新、变革与增长，究竟有没有规律可循？

创新，不是灵光一现，也不是无迹可寻。创新是应变于时代的思维重塑。是行为支撑的结构重塑，是实现突破的路径重塑。但更为重要的是从万事万物的变化中理解的规律和哲学，关于创新，你要了解以下三点：

一、创新的底层理论：价值认定、反向求解和融合跨越；

二、平衡和增长的秘密：企业创新的元规则、企业动态发展金三角；

三、工业文明到信息文明，创新从何入手？

作为一家战略咨询公司，智纲智库多年来一直为企业家群体提供战略咨询服务。我在咨询过程中，经常能听到一句话：“不变革可能会死，变革过猛也可能会死的更快”。

这句话反映了一个血淋淋的现实，很多企业都在不知不觉中，被时代抛弃，或茫然不知，或措手不及。无论是成功还是失败的企业家，他们都在问一个问题，创新或者变革有没有规律可循？

以前我也讲过一些课程，但更多是在剖析案例，大家也都非常喜欢听案例，因为案例有故事性，但问题在于虽然他山之石，可以攻玉，但临渊羡鱼，不如退而结网。如果我们不了解企业发展的底层架构，不掌握基础的理论知识，就很可能在创新、变革和企业管理上，缺乏有力的武器，从而逐渐走向没落。

我经常问企业家一个问题，现在也把这个问题抛给大家：作为企业家或者个人来说，你最缺什么？你最大的挑战是什么？

这个问题我问过很多人，在问你最缺什么的时候，十之八九都会回答我缺钱、缺资金、缺资源、缺团队、缺机会等等五花八门，但是问你最大的挑战是什么时候，我发现很多企业家都表示，最大的挑战就是对未来的不确定性，不知道明天将要发生什么，自然也就不知道如何应对。

底层理论：文明与创新

对于想要创新的人来说，除了要深谙政策、市场、资本等基本信息之外，更需要了解时代背景。如果你不知道时代究竟演化到哪个阶段，你不知道未来可能发生什么，企业的发展可能会陷入无用功。

人类历史有三大文明阶段，农业文明，工业文明和信息文明，将来可能还会有大数据带来的智能文明。从工业文明到信息文明，再到大数据文明，发生了翻天覆地的变化，但最大的变革其实是底层范式的变革，每一次变革，都意味着一大批行业的转型或者消失。

中国的特别之处在于，这三种文明在中国的演替，是在短短100年中发生的。所以，我们发现中国的企业短寿者多。对于很多中小企业来说，短短几年的时间内，他们赖以生存的范式已经改朝换代。

所以时代感很重要，如果你搞不清时代，就很难捕捉到企业发展的机会点。

现在新技术成为热门名词，那我们是不是要大力拥抱技术呢？诚然，技术很重要，但技术促进的是生产力，而不会改变生产方式与生产关系，生产方式的改变才是人类社会发展的决定力量，而生产方式的改变源自思想的巨大变化，这种变化意味着一个时代的元创新，或者叫创新元。

人一定要读些历史，太阳底下无新事，无论你要做什么，历史往往具有很好的参照性。刚才提到了三大文明，其实在文明产生的前夜，都是思想爆发、哲人频出的璀璨时代，我们今天正好处在人类第三大创新潮的十字路口上。

人类创新的第一次大变革是在公元前的几世纪，叫轴心时代，以四大古国为代表的人类，开始正式走入文明。在公元前800年到公元前200年间，东西方各自诞生了一大批的先哲和最伟大的思想家，苏格拉底在爱琴海边辩论的时候，孔子也在黄河边上讲学，还有柏拉图、亚里士多德、释迦摩尼、老子、墨子等等，他们是人类文明的第一批盗火者。

雅典学院壁画，现藏于梵蒂冈博物馆，绘古希腊哲学家柏拉图举办雅典学院之逸事，共描画了11群组的57位学者名人。

这个阶段最主要的贡献，就是解决了一个核心问题，叫做价值认定，这非常重要，创新的核心因素之一就是你如何做价值认定。

人类文明第二个大的跨越是工业文明的产生，工业文明之前发生了什么？是文艺复兴运动，从14世纪到16世纪，人文主义思潮席卷欧洲，随后催生了宗教革命和启蒙运动，从而带来工业革命，成为人类历史上一个非常大的变革时期和跨越。它创新的核心点在哪里？是自我颠覆和反向求解。

农业文明时代，资源配置的核心力量是市场，所以市场成为农业文明的核心引爆点，市场的形成往往依赖于交通节点，特别是水运节点，所以文明文明都源自于海运以及河运，比如地中海沿岸、两河流域和中国的黄河长江等流域。农产品是一种分散化和个性化的产品，但它同时又是低资本的产品。

北宋·张择端《清明上河图》局部

到了工业化时代，农业文明的分散化和个性化不再存在，取而代之是集中化和规模化，和随之带来的低成本化。所以到了工业文明时代，其实是对人类文明创新的一次反向求解，是一种自我颠覆，资源配置核心是企业。特别是企业股份制的实施，对于整个制度的演化造成了巨大的提升。它解决了大规模生产的标准化问题。解决了出资方和管理者的问题，股东和职业经理人的问题等。

我们正要迎来第三次人类历史上的重大变革，同样是重大的、底层的、结构上的重新颠覆，就是信息革命。

特别是信息革命进入到后阶段，前一阶段我们叫网络化的社会，也就是互联网化。而后一阶段是移动互联网和物联网所带来的大数据和随之产生的人工智能，而人工智能所造成的人类底层范式发生了重大的变革。

这种变革是一种工业文明和农业文明有机融合的跨越，如今信息文明是大规模低成本的个性化，它融合了农业文明和工业文明的两个特点，同时促进生态型组织的诞生。

另外我想告诉大家的是，创新需要价值认定。第一次思想大爆发后整个人类社会的制度，是依靠价值认定产生的，所以创新有一个核心的因素，就是你会不会做价值认定。

当创新到一定阶段，找不到方向的时候，就要反向求解，自我颠覆。在一正一反之后，到第三个阶段的创新，往往需要融合跨越，如何能把前两种创新的因素有效的融合，成为这一阶段提升跨越的核心因素。

这些基础理论听起来遥远又空洞，那么关于创新，企业家究竟需要做什么呢？

平衡与增长的秘密

增长的秘密：阳光灿烂的时候修理屋顶

首先要掌握两张图。

卓越绩效：攀登和跨越S曲线图

这是一张被所有的企业家、管理学家、经济学家和从事企业战略分析的人都用得最多的图，叫做“卓越绩效：攀登和跨越s曲线图”。

很多人对这张图的解读有点危言耸听，其实这张图的核心思想只有一点，就是企业增长是不连续的。

任何公司都有一个增长乏力点，但增长乏力会有新的动能产生，能抓住新动能产生的企业将会迎来第二次增长，表现在图上就是第二曲线。任何一个行业或者是企业发展到最黄金的时候，就应该关注的是第二曲线的产生。

美国有个很重要的指数叫标普500，它记录的是美国500家主要上市公司的股票指数，几乎涵盖了所有行业。通过历史数据来看，从2006年到2016年，500个家上市企业当中有180家企业发生了变动，他们离开或者重新进入了标普500指数。

2000-2018年间标普指数前12名企业对比，截至2018年，排名前四位均为数字平台公司：苹果、Alphabet/Google、微软以及Amazon

随着企业增长和迭代速度的变快，很多人都预测在未来15年当中，500家公司里面可能会有75%会被你从未听说过的新公司所取代。

我们熟悉的诺基亚，柯达，在国内风靡一时的百丽鞋，都是著名的退出者。前段时间我去了东莞，看到了没落的百丽鞋厂，曾经占据中国市场半壁江山的百丽鞋就这么倒下了。就是因为没有找到第二曲线。

所以持续增长有一个秘密，就是在你赚钱最舒服的时候，去寻找第二曲线，而不是维持现有的业务。

寻找第二曲线的时间节点非常重要，要在第一曲线达到巅峰之前开始去做，因为一旦第一曲线到达巅峰，企业开始走向下坡，这个时候不管是老板、职业经理人还是投资人，都会把所有的注意力放在如何去恢复第一曲线的增长，而没有余力去顾及第二曲线的开拓。

第一曲线往往是你安身立命的看家本领，那么这个需要努力寻找第二曲线是什么？

我有一个感受很深的例子，2008年，我跟着王老师和路总给整个万达集团做企业战略，那时候万达只有400亿的销售额，但王健林就已经清醒地意识到，他的第一曲线——万达广场已经步入增长的快车道——即将到达巅峰。他已经开始谋求第二曲线，通过文旅项目逐步介入到文化产业。在08年之后，短短的不到十年的时间内，万达集团从以前的商业综合体，变成一个巨大的文旅产业巨头。

2018年，碧桂园集团创始人、董事局主席杨国强宣布集团正式进军现代农业，这也是杨国强首次对外说出了企业的第二战略要点，他认为未来中国最大的机会点在于农业，且不说这个判断是否正确，但这本身就是杨国强寻找第二曲线的直接表现。

平衡的秘密：动态平衡金三角

接下来讲第二张图，平衡的秘密。

对于老板或者职业经理人来说，最头疼的是企业管理的动态平衡金三角：运营、创新和淘汰。运营对于一个企业来说，是首要责任。我们需要维持企业的良性运转，所以运营是考验企业的核心能力和竞争力的先决条件。

但是因为有第二曲线的产生，所以在运营发展到一定阶段的时候，你会发现，再怎么去增加你的投入和研发，也很难在现有的道路上去实现企业的再次腾飞，这个时候就需要做第二件事情，就是创新。

运营和创新其实是相互竞争的关系，因为，任何一个创新都意味着去打破现有的运营体系，甚至是模式。

这时候我们要做的，是淘汰，对一个企业来说，取舍之间是最难做的选择，这种选择往往叫战略选择，这也是为什么战略咨询那么难和那么贵的原因，因为战略咨询面临的最大的课题，就是淘汰。

任何一个老板或者企业家都会有惯性，特别是成功者的惯性，当你运营得非常好，靠某个业务起家之后，往往这个模式会形成很强的惯性，这也就是所谓的路径依赖。

一个著名的案例就是IBM，在八九十年代的时候，IBM的CEO是约翰埃克斯，在他的任职期间，IBM出现了巨大的亏空，最主要的原因就是他按照惯性思维，坚持以大型机作为IBM的顶层产业。而忽视了当时已经出现的个人电脑。

当时个人电脑业务刚刚起步，其水平就相当于今天的计算器。在约翰埃克斯看来，计算机行业将发生连续性的变化，大型机的生产还有很多改善的空间，所以他们一系列的决策都是围绕大型机的生产、销售以及市场资源所做的。但是企业发展和技术突破其实都是非连续性的，那一段时间IBM面临巨额亏空，濒临破产。

后来是谁拯救了IBM？是郭士纳，他做的核心战略选择就是淘汰，淘汰了不赚钱的领域，舍弃不良业务，消减业务成本，大幅度的裁员去减弱红利，他一系列的动作都是做减法，做瘦身。

1993年4月1日，郭士纳正式加盟IBM，成为受命于危难的新一任董事长兼首席执行官

郭士纳能够进行改革，与他的出身有关，他曾经在麦肯锡做过咨询师，郭士纳进入IBM后，发现IBM增长最快的一个板块是服务领域，而且郭士纳本身就是咨询起家的人，他自然认为服务领域是一个非常有前途的领域，并且把所有的资源向服务领域引流，主导了整个IBM的巨大转型，从一个卖硬件的公司转成一个综合服务型的公司，正如它经典的广告词说的那样：四海一家的解决之道。

敢于否定自己，壮士断腕，是非常难的。英特尔作为大型芯片公司，其芯片在PC机的领域最高占有率达到了96%，平均占有率也达到80%。但英特尔在移动芯片的占有率不到2%，是一个彻底的旁观者。

这就是惯性思维的结果，英特尔长期垄断计算机领域的芯片生产，这是一种高耗能，高速运转的芯片，同时成本也非常高。但是移动终端需要的是低耗能，高转速的芯片，这跟英特尔原有的这种思维框架和模式冲突。

因为它一旦把cpu和芯片变成低耗能和低成本，就会对原有的芯片领域会产生巨大的冲击和伤害，英特尔不愿意失去市场，造成它在移动芯片领域的战略犹豫。后来英特尔终于承认这个问题，它在整个移动业务领域发生了战略性的错误，最终不得不舍弃在该领域的研发和推广。

2021年英特尔扩张的潜在市场范围

英特尔做出的战略补偿性选择，是聚焦下一个阶段的关键词，云计算和物联网，拥抱智能时代。英特尔的新芯片市场瞄准了未来的大型服务器，特别是云服务器、大数据服务器及物联网的服务器等，当这个战略提出来的时候，整个英特尔的股价开始大幅度上扬。

所以说这两张图是非常重要的，第一张图就是如何在最好的时候，去寻找第二曲线，找到新的业务增长点。这个增长点可能是新的产品系列，可能是新的市场瞄准点，也可能是新领域的发现，但是一定要去找。

第二个是平衡的秘密：运营、创新和淘汰。运营的层面更多的应该交给职业经理人，因为这是养老业。企业家的主要职责是在创新和淘汰之间去寻找新的企业机会，其中淘汰尤其困难，需要去自我颠覆。

如果你只关注眼前，很可能意味着放弃整个未来。

创新走向何方

我讲的第三个部分，是对于传统企业发展来说，创新的方向究竟是什么？对此我想讲四点：

一个定义

首先是一个定义，要关注价值定义。任何创新都来自于思想的创新，而思想创新首先解决的是价值定义。

这个图大家很可能都很熟悉，微笑曲线。微笑曲线的左端往往是研发设计，中间则是产品的制造，重要零部件的制造和生产组装加工，再到后期的物流、市场、营销、服务等等，形成了一条完整的价值链。

我们都常说微笑曲线越靠近两端，价值越大，中间部分主要是成本制造，这个领域价值会低一些，但其实不然，这个价值链上更多的是在表明产品在不同的阶段，会有不同的增长概念，而不是价值高低之分。

我举个例子，小米作为制造型企业，尽管他有互联网的基因，也可以说它是在做生态系，但是终归逃离不了一个问题，小米为什么可以在微笑曲线底部的制造业环节赚钱？

小米生态链产品

这里面就是刚才我提到的，价值的重新定义，小米的核心价值定义就是便宜也有好货，这扭转了人们的惯性思维——便宜没好货，小米就是在做重新定义。他追求的就是在任何环节，特别是在制造环节，只谋求一定的利润率，在保证质量的前提下，把成本压低。小米的极致性价比，标志着互联网精神对传统制造业的一次致命打击。

小米同时也非常注重美学，混沌大学的李善友提出人文美学的观点，被很多网友批判和挖苦，但这一点我是非常认同的。因为美学是人性的一种体现，人类在进化过程当中，追求美的程度越来越高，而且人本身也开始变得越来越美和注重美，完美本身就是一种价值主张，是会产生附加价值的。

所以看小米的插线板，你会发现它很简洁，当时雷军在跟他生态系企业来探讨产品的时候，雷军核心的理念就是不但外表要看起来很美，当你把小米插线板打开解剖后，里面的布线和排版也依然很美。

这就是对于美的价值主张认定，他营销的时候做剖面展示给所有人看，和别的所有插线板都有巨大的差别，这就是价值主张的力量。小米的成功，有很重要的原因是它重新定义了便宜也有好货的观念，并且通过显性化把这些主张显示出来。

回到这张微笑曲线图，我再讲一个案例，耐克是一个非常著名的运动品牌。同样质量的鞋，如果这个鞋上有对勾的话，那可能卖的都是八百、一千块，如果是别的符号，甚至没有符号，就会相当便宜。

大家都在说，这就是品牌创造的价值，因为耐克早就把制造甩出去了，耐克鞋大多数是在东南亚代工厂生产的。那耐克他的核心能力是什么呢？很多人认为是研发，设计，材料，但是今天耐克很多产品的研发设计和材料都是供应商来做的，香港的利丰是耐克很大的代工商，它每年要给耐克设计很多产品，耐克研发人员和设计人员的工作，就是从中选定一两款产品，作为今年的主推产品。

研发、设计都可以抛出去，但耐克唯一没外包的就是品牌。但是耐克真正的核心竞争力是品牌的沉淀吗？并不是，其实是价值主张。

我们都知道耐克有很重要的一句话叫just do it。这是耐克在上世纪70年代，就提出来并且一直在使用的一句话。

耐克的价值主张，是支撑它的品牌的强大力量，那它是怎么表现的呢？就是让很多著名的体育运动员，都用耐克的产品，它已经变成一种投资行为，在这些运动员刚刚萌芽的时候就跟他签约，签五年、十年甚至二十年。

耐克品牌真正的价值在于能很早的发现这些伟大的运动员，并且通过这些伟大运动员的代言，和他们的价值创造，成功树立自己的品牌价值和企业价值。

现代企业，不管是服务业还是制造业，都要想明白：

你真正的价值定义是什么？

你真正的价值创造可能会在哪里？

这一点是变革或者创新的重要方向。

一个方法

第二，我想讲一个方法，起承转合。

伟大的东方智圣老子。很早就提出过道生一、一生二、二生三、三生万物。这在创新学说里也是一个非常有价值的规律。

道生一，那道是什么？

道是无，一是有。所以道生一就是从0到1、从无到有的过程。这种过程是极其困难与玄妙的，人类的精神源头都源自公元前二百年左右，在东西方同时出现那些伟大的哲人，他们解决了从0到1的过程，解决了价值主张的创造。这种创造和创新叫妙手偶得之，具有极高的理论和实践价值，这种价值叫做底层架构的优势。

我们都说一句话叫科学就是生产力，其实这句话是不正确的，科学不是生产力，科学是无用之用，是人们的好奇心和想象力。所以从0到1是没有任何功利性的，技术才是生产力。

大家都说硅谷的环境好。那什么是环境好呢？我把它总结为无功利的创造性和有功利的商业化的完美结合，创造是个人兴趣，而放大是商业价值，这也就完成了从0到1的过程。

从0到1，1是什么？

是大家正在从事的业务与行业，这时最需要的是专注和细致。所以在这个方面做得最好的是日本和德国，而从0到1最擅长的底层架构是以色列、美国等以要素思维核心导向的国度。

“一生二”则是是又一次创新，二为“转”，甚至是反。这种创新叫“颠覆式创新”。这个创新是最难的，因为它和和主流彻底背离，但也是创新阶段中最关键的过程，这叫做自我否定。它需要很强的批判精神，需要耐得住寂寞和孤独，需要忍受世俗的眼光。但是一旦确认过眼神，这种创新往往都是伟大的创新。

新理论并不能解决老问题，却能让老问题变得无关紧要。比如说，为什么我们都说苹果是一个伟大的颠覆呢，是因为诺基亚在做电话的领域的时候，他是在电话上去附加功能。就是给电话附加上网的功能、游戏的功能、音乐的功能等。

但是苹果的思维完全是相反的。苹果把手机理解为是一个网络化的终端产品，只是这个终端产品有电话的功能。所以今天不管是哪一代iPhone产品，升级的都是网络功能，它是以网络终端做为提升的空间，通信功能、电话功能几乎没有升级，这就是巨大的差异就来自完全不同的底层范式，这就是颠覆式创新。

2007年，第一台iPhone发布

再举个例子，就是马斯克，特斯拉、SpaceX火箭之父，钢铁侠的原型。他做出了很伟大的举动——探索太空。这种创新就叫颠覆式创新。

想做火箭，必然绕不开几个问题。首先火箭是一次性用品，升上去就结束了。产品不能重复使用的话，它的成本是非常高的。高到非国家难以承受。

其次整个火箭的原材料成本只占报价的2%，它当中巨大的提升空间就在于底层设计的研发，所有的火箭都是在上个世纪六七十年代做出来的架构，今天运用新的技术怎么做火箭，就需要完全颠覆，反着去想，这就是他的伟大之处，就是他能够真正的有批判性精神来做这件事情。

2018年2月北京时间5月31日凌晨3点22分，SpaceX猎鹰9号火箭成功实现载人航天首飞

任何一个伟大的企业家必须要经历的，就是敢于否定自己，一定要敢于宽容那些对你提出反对意见的人，这些人有一天可能会拯救你的企业。

刚才探讨的“一生二”，是转的创新，“二生三”是什么概念呢？“三”是和，也就是对立统一。把一、二当中有意义，有价值的东西融合起来。

信息文明的优势就在于融合了农业文明的分布式、多样化和个性化，又融合了工业文明的集中化、同质化和规模经济。所以说互联网的本质就是大规模低成本的个性化经济，大规模和低成本也是工业文明带来的，个性化是农业文明带来的。为什么互联网能够解决个性化的问题？就是因为网络化解决了低成本，让个体可以享受个性化的服务。

这种思维方式很“中国化”，中国人是最融会贯通的民族，包括阿里，腾讯，京东等等，他们最大的优势其实就是在“二生三”的领域，就是如何把对立统一面做好。

所以我们把创新总结为起承转合，从0到1是起，从1到2是转，从2到3是和。如果你从企业发展阶段性和行业规律当中，能有效的运用这种方法，你可能会发现完全不一样的机会点。

这种创新方法也可以总结为：偶发式创新，颠覆式创新，融合式创新。

一个时空

第三点我想讲一个时空，时间属性和空间属性。

今天的互联网化社会，时间已经变成了第一要务，时间本身就可以成为创新，绝大多数的传统行业，之前都是靠空间来保护的，比如地域性，这种壁垒通过上千年的阶段上建立起来，显得牢不可破。人类都是先占据空间后占据时间，谁先取得空间上的先机，谁就能获得优势。但是互联网时代的到来，摧毁了空间壁垒的概念，时间成了最大的保护伞和障碍。所以网络时代的竞争，第一步就是时间的竞争，第二步才是空间。

所以大家记住，今天的创新是时间的创新，是时间的竞争，产品的快速迭代，服务时间的优势以及组织共享的创新。我们一定要在想如何取得时间优势，不能做的很成熟才去推，而是要取得先机，小步快跑，精益创业。

就像当时微信团队和另一个团队的竞争中，微信也就早了一个月推出，就决定了整个战役的成败。

今天为什么大家都在说刷微信、刷头条、刷抖音等，他占据的就是你的时间。在判断指标上，用户量已经被时间量取代，时间属性已经变成第一要务。另一个层面，任何创新都有可能被时间所打败。王老师讲过长计划短安排，创新的初始要记住一点，一定要在短期之内实现效益。这叫短安排。让企业创新先尝到了甜头，这样才会有响应者追随者，这一点非常关键。

如果只是提出一个长远的宏大计划，短期之内很难看到效果，这是非常难做的。百度陆奇出走的原因就在于此，其实陆奇做的东西是对的，但是他最大的问题就是没有找到一个点，能让百度看到快速盈利、快速增长、快速实现回报的希望，你所有的宏大改革只能是空想。

第二个属性叫空间属性，就是空间的聚集性和网络的思维。

今天很多人都在强调生态圈，这听起来好像很难理解。我举个例子，比如说海洋世界里的珊瑚礁，在整个地球表面只占据千分之一不到的面积，但是海洋生命种类四分之一的物种都在珊瑚礁区。对于人类社会来说，创新的聚集效应也十分明显。如果一个城市比另一个另外一座城市大九倍。那么这座城市的创新能量，不是高出九倍而是高出十六倍。如果一座国际大都市的规模是一个小镇的五十倍，那么它的创意能量是小镇的一百三十倍。创新是有节点的。

对于创业者，我有三点建议。第一、去发达的地方，特别是大城市，信息节点和创意碰撞点非常重要。

第二、关注于行业的龙头企业。特别要注意反向思维去找突破点和机会点，因为那些企业已经占据了正向思维的制高点，你在正向思维上去突破非常困难，所以必须要用反向思维。

第三、就是网络思维。通过边缘地区、跨区域、跨行业、跨人群来考虑整个的关联性。

一个忠告

第四点是一句忠告，企业的创新必须老板来参与，这一点非常重要，因为任何一项创新，如果没有决心，毅力，没有老板全心全意的支持，很难去走到最后。因为创新型业务和常规业务的考核方式是完全不一样的，必须要老板的大力支持，几乎不存在从下至上的创新模式。

对于企业来说创新的方向，就是这四点。一个定义：价值定义。一个方法：起承转合。一个时空：时间已经成为第一要务。时间也可能成为创新被打败的原因，如果找到空间节点如何利用网络的资源。最后是一个忠告，创新要成功，必须老板参与。

结语

上述内容，很多都是我自己的思考，可能不成熟。但思想就是在不成熟中才有交流的意义。创新，不是灵光一现，也不是无迹可寻。创新是应变于时代的思维重塑，是行为支撑的结构重塑，是实现突破的路径重塑，但更为重要的是从万事万物的变化中去理解的规律和哲学。

成功的商业绝大多数不仅不可复制，甚至是不可学习的。因为它们本质上首先是时代的产物。但是创新永存，把握创新，你才有可能去突破企业的平凡之路，走向变化和改革的自由王国。（完）