三盛集团：“7谋”冲千亿
图：三盛集团董事长、三盛控股董事会主席 林荣滨先生
文\潘永堂
千亿，是未来地产牌桌的“筹码”！
冲千亿，也只是个阶段性战略，不要给他贴上“永久规模论”的标签！
事实上，未来所有房企都会走向高质量发展道路，但对当下中小房企而言，“发展”是战略第一要义！
紧接着，我们再说说当下“冲千亿”的难度系数！
前3年，提“冲千亿”的房企不少于50家；这两年，伴随地产寒冬来临，尤其是2018年、2019年资金收紧和调控动真格，房企冲千亿难度系数瞬间加大了，也因此，最近2年，鲜有中小型房企再反复提冲千亿。
在这样一个背景下，有一家总部刚搬到上海虹桥的“闽系房企”，过去1年规模在350亿量级，此刻新总部带来新气象，员工士气高涨，合力征战“双千亿”战略——即三年内年销售规模和公司资产双双突破1000亿，做一家中而美的房企。
他是谁？
答案正是总部刚从福州搬到上海的“三盛集团”，一家过去以极致产品、极致企业文化见长的房企！
三盛是真的“逆势高增长”吗？
三盛如何看行业未来之变？
千亿目标提出容易，三盛如何做到？
带着这一系列问题，地产总裁内参专程访谈了三盛集团执行董事、三盛控股总裁程璇女士（以下简称程璇）、和三盛地产集团总裁冯劲义先生（以下简称冯劲义）。
图：三盛控股总裁、三盛集团执行董事 程璇女士
测算一下，2018年350多亿，三年内1000亿，意味着未来3年复合增长率60%左右。
60%是什么概念？其实这是一个很高的增速。
回看过去大行情下的黑马房企，3年超过80%复合增长率的房企整个行业只有6、7家，超过60%大约10多家，但到了2018、2019年的严厉调控年，30强房企销售目标普遍下调到10%到30%，10强则更低，核心是因为站在2018年看2019年大家普遍比较悲观。再加上短期来看地产调控政策不会放松。
那么问题来了，三盛60%的底气到底来自何方？
问题相对犀利，三盛高管给出了务实的理由和逻辑。
首先，房地产未来“3年周期波段”可能会消失，或者波段振幅变小、变短，整个行业进入一个长周期、高位横盘期，这样以来，行业就很难大涨大跌，看似地产冬天来了，其实反过来看，行业发展更平稳了，对企业而言反而是好事。
为何是好事？
三盛集团董事长林荣滨表示：“以前那种3年一个大波段，企业赚钱其实不踏实，现在行业回归长周期、低利润阶段，赚钱反而会更踏实。因为这个时候企业更多通过好产品、好服务取胜，踏踏实实做运营、做管理，房企只要做得比同行平均水平更优秀，往往就能获得良好增长。”
其次，对于60%复增率是否较高一说，程璇表示：“谈增长率高低，本身也要看规模量级起点，行业三巨头即使10%、20%增长，增量也是惊人的，而对比三盛集团，目前基础偏少，所以60%复增率还相对较好；甚至由于初期2018年、2019年基数低，2020年增长率或将突破70%，但后续预计可能会下降，最终整体保持一个平均60%水平。”
的确，过去3年100多亿到1000亿的房企也有融信、祥生、中梁等，他们几乎接近100%增速，对比下来，三盛350亿高位起跳，增速60%是可行的。
事实上，程璇也透露三盛具体千亿计划的铺排，即三盛在未来拿地、销售、资产增长铺排落实到各区域项目之后，初步测算下来三年内突破1000亿还是个不太紧促的节奏。”
其三，从行业空间来看，冯劲义补充到：“哪怕是到今天，地产行业规模还很大，预计 2019年突破15万亿将是大概率事件，试想想，在这样一个15万亿的超级行业，且房企市占率、行业集中度都还比较低时，一个300-400亿量级的房企的生长空间还是巨大的。”
图：三盛地产集团总裁冯劲义先生
极端的说，三盛甚至不用担忧15万亿还是13万亿，做好自己就足够了！
事实上，就连龙头碧桂园万科，2018年市占率还不到5%。而对比美国龙头房企最高曾一度达8%~10%。所以，冯劲义也大胆预测，未来3年50强房企都差不多千亿规模。
那么，未来三盛到底如何征战千亿？
对此，老潘总结下来核心有7大发展策略。
冲千亿是有难度，尤其早些年加财务杠杆的案例并不合适2019年之后。
冲千亿是有风险的，前些年加杠杆敢于赌后市行情的，如今有些赌赢了，但三盛集团董事长林荣滨更强调后半句——“赌桌上没下来，其实都不叫赢家”。的确中国400多幅'地王’，目前解套的不过三分之一。
有难度，有风险，三盛如何冲千亿？又如何在规模、利润、速度、安全上做平衡取舍？ 对此，三盛在顶层路线上明确了“3大取舍”。
又要利润，又要规模，房企速度就跑不起来，未来三盛希望在适度利润下快速把规模做起来。
值得补充的是，适度利润并不妨碍三盛未来的市值管理。
因为一家公司值不值钱，核心是看ROE水平，而不是项目销售利润率。
逻辑很简单，比如现在350亿规模，20%利润率，即使未来利润率降到15%，但如果规模做到1000亿，那么未来三盛“总盈利”也翻了一倍多！
在地产圈，利润少点不会死，但现金流一断流就很容易破产。
对此，三盛在冲千亿过程中高度强调对现金流的严管控。
首先，三盛现金流是按照12个月现金流进行滚动预测的，相当于提前做了个很好的前置预防；
其次，最核心的现金流风险都被三盛严控，比如三盛目前不会做大量吃现金流的持有型资产，即使部分持有，也是销售卖完的现金流能完全覆盖持有资产才会考虑；又比如在拿地方面，三盛这些年没拿一块地王，而且拿地非常克制，比如三盛一直强调“以销定投”，不会透支。
理清了规模、利润、现金流的取舍问题，三盛就撸起袖子加油干了！
短期冲千亿，都要“加杠杆”！
过去杠杆基本都是财务杠杆，但如今资金面收紧，财务杠杆很难做了。对此，三盛采取了“严控财务杠杆、放大经营杠杆”的新打法。
首先，三盛严控负债杠杆，即未来3年三盛资产负债率将严格控制在75%安全线以内。三盛不会选择放大财务杠杆，而更多会增加一些合作方，用别人的钱一起把规模做大，这样公司安全性更高，负债又不会增高。
其次，过去三盛与同行合作不太多，整体权益大概有90%以上，而未来三年，三盛会将权益比降低到70%左右，但是否需要下降更多？对此，冯劲义表示反对。
他表示：“如果权益下降到50%甚至更低，那么对企业而言意义就不大了，因为权益比过低，会让企业变成生产车间，生产车间短期看不错，但长期会导致公司市值大幅下跌。”
其三，三盛幸运的是在冲千亿之前提前“上市”了，预计2020年三盛上市公司将具备融资功能，目前正在加速提升资本市场评级，预计明年年中可以做到AA+。
资本市场打通后，三盛冲千亿就如虎添翼了。
冲千亿，前提是多拿地、拿对地，拿好地，程璇坦言，房企经营，核心还是拿地。
三盛如何做好拿地？如何规避拿地陷阱？如何避免高价拿地？……对此，三盛至少有4大拿地纪律。
从2018年开始，三盛就意识到短期内调控不会放开！
程璇表示：“从2018下半年开始，三盛拿地纪律就非常清晰——即避开限购限价，到基本没有限购、限价的城市、又或者是基本低于城市平均限价范围、弱限购、弱限价的地区。”
1年多来看，这个做法效果很好。
但有部分强限价城市，也是可以的。
程璇补充到：“同一个城市，即使是强限价的，但区域售价在限价之下的土地也可以拿，比如昆山限价2万\平米，但三盛在昆山拿地片区的竞品售价才1.1万\平米，但三盛依靠自己的产品优势，实现了10%左右的溢价，售价达1.2万\平米。”
三盛拿地很少出错，核心是因为纪律严格、标准高。
其一、利润口径要求利润率在8%以上；
其二、项目IRR必须达到30%才能上会；
其三，上会项目必须把前期资金全部安排好、计划好；
其四、对去化周期、初始投资回收周期、现金流回正时间也有严格要求。比如正常平均6个月能开盘。
三盛冲千亿，并没有100%聚焦高周转现金流项目，也强调现金流、利润的组合，强调拿地的多渠道组合。
比如在项目投资渠道上，三盛目前这个阶段会坚持532组合，即50%是收并购拿地，30%是招拍挂拿地，剩下20%是大盘模式。
为何并购有50%之多？程璇解释到：“目前许多小房企手中有一些土地，但他们对这两年市场调整，导致他们对未来有些犹豫；其次，他们很多缺乏较高资质，融资困难，再加上三盛极致产品力和品牌，所以这两年开发商主动来找三盛合作、并购的越来越多了。”
冲千亿，三盛为何还要拿大盘？
对此，冯劲义强调，你想冲千亿，其实反而更需要长线的大盘项目。
比如大盘项目总共有200多亿货值，这样运营好，往往就能每年输出有40亿、50亿左右业绩，那么这就像“奶牛”一样，养好之后就可以年年产奶。
在大盘打法上，冯劲义强调，即使大盘周期比较长，但现金流周转不慢即可。
怎么做了？以三盛某个百万大盘为例，三盛拿下大盘后，由于地货比很低，加上付款方式优化，前端融资再加上当年销售，三盛这个百万大盘，竟做到了“当年投入、当年拿回”的好成绩。
当然，532组合并非固定，随着市场变化或者三盛规模到达一个量级，比例可能会调整为433或其他比例。
如何提升拿对地、拿好地的概率？
对此，冯劲义脱口而出：“勤奋就是竞争力，三盛拿地要优中选优。”
的确，目前董事长、总裁和区域总等都在全国6个区域各个城市不停的看地找地，甚至周末都不休息，冯劲义补充到：“你看的项目多了，样本大了，那么你拿到好地、拿对地的概率就上去了。”
的确，从2019年5月到现在，三盛投委会上会200多个项目，但最终拍板拿下的才10多个项目。
“录取率”不到10%，三盛拿地真正做到优中选优。
其次，样本量是靠谱的，严厉的。
目前三盛350亿规模，但集团投资团队差不多300多人，这比同量级的房企超出很多。另一方面，三盛投资团队的骨干都是有“事业总”潜质，三盛目前做了一个通道设计，即投资总看完地拿完之后就能直接去当项目总。
冯劲义笑谈，“拿完地后就直接下地干活了，这样项目周转速度能更快一些。”
事实上，就在最近政府审批严厉的华东区域，三盛常州城市拿地到开盘仅仅5个月，速度在当地遥遥领先。
与其他300亿量级房企大多聚焦“一、两个区域”布局不同的是，三盛目前350亿左右已经完成全国6大区域，即海西区域、环北京区域、山东区域、长三角区域、成渝区域、大湾区等六大区域。
6大区域基本是中国三大经济圈和房地产强增长且稳定生长的区域。
这样的好处在于中国区域和城市的周期轮动效应明显，过于聚焦一个区域会出现业绩的波动性，这样的业绩大波动案例，在百强房企中非常之多。
画了6个圈后，所以类似内蒙、新疆、东三省一些区域等是坚决不去的。
冯劲义表示：“逻辑很简单，三盛目前这个量级战略上没必要全面开花，6大区域深耕好了，破千亿就是顺其自然。”
未来三年，三盛拿地尽量增加对区域战略覆盖密度。
比如华东很多城市布局，三盛允许进入县级城市，其他区域如果不是省会城市，那么其他最多进入到地级城市核心区域。
同时，冯劲义表示：“到2019年12月份，三盛投资和市场研究部门基本会把6大区域能够进入的城市名单全部落地，最终确定适合三盛进入的目标城市，即三盛版的作战地图，如此以来，总部和一线拿地拓地目标就更精准聚焦了。”
比如环北京区域可以从从固安向天津和石家庄推进
比如山东区域可以从济南、青岛向烟台等周边三线城市推进
比如长三角地区可以从无锡、南通、昆山向周边三四线城市推进
类似其他房企的高管动荡，尤其是总部从江浙、福建等搬到上海，对三盛而言，程璇总结出有“三大难得和欣慰”。
图注：三盛人大家庭
第一：所有高管全部跟随公司平台从福州来到上海虹桥新总部，同时6大区首也无一人变动。
第二：集团新高管引入冯劲义、冯辉明等明星职业经理人，很多新理念在加速度融入嫁接在各区域落地生根，比如三盛目前6大区域很多项目的周转效率瞬间提升，之前三盛拿地到开盘大概11个月，如今平均提升到6个月左右，甚至极端的有4个月就开盘的。
第三：双千亿战略给了新老高管和区首很好的平台增长期许，而总部新赋能、周转大提速、三盛高管尼泊尔徒步行等也让新高管与区域一线情感更加融合。
也因为此，三盛2019年很多区域已经提前完成年初目标。甚至有的区域超过150%。
为何有如此成绩？
“其一，有些大区速度快起来之后，原来8个月开盘的结果如今4个月就开盘了，销售业绩提前锁定；
其二，原计划明年拿地，结果目前今年考虑到下半年土地价格便宜合适，因此新增土地也提前了。
如此以来，一则销售提速，二则供货加快，三盛“品质坚持+周转提速”形成很好的大运营效应。”
怎么做到的？
程璇表示：首先，新总部目前把产品标准化进行了完善，上下游部门环节磨合明显提速，这样带来品质和速度的提升。其次，加大了区域整体产品规范品质下的授权、放权，也激活了区域战斗力。
特别是产品维度，三盛周转与销售提速，核心源自产品力基础。程璇强调：“今天三盛的产品力不谈大本营的福州，就连扩张期新进入的城市，很多城市创造了“产品品质、销售速度、销售价格”区域最高的佳绩。”
比如三盛·百督府项目启动伊始，林荣滨董事长就带着三盛高管团队走过总行程10万多公里的欧美考察，随后从产品规划到设计，林荣滨董事长都亲自督造。如今的百督府已是世界级的豪宅，而这种极致产品精神也快速落地到三盛其他各大产品系下。程璇笑谈：“今天三盛带领媒体、客户去看三盛标杆项目，往往都不用到福州，而是把大家带到三线、四五线城市，比如昆山、无锡县城的三盛项目去看，媒体看完之后都会惊叹四五线竟然有如此高品质。”
其次，产品力也体现在三盛主打“三大产品系”的梳理和标准化。目前，三盛产品系基本定型了，即高端系的百督府系列、大盘系的公园系产品以及目前主打流行的璞悦系。
未来冲千亿，推动力到底在哪？
对此，程璇表示三盛发展要从总部驱动到区域自我驱动转变。
首先，新总部迁至上海，除了提升战略视野与战略资源对接，核心在理清总部与区域权责边界，按照千亿规模整体权利与责任同步下沉到6大区域。
比如未来总部将集中于战略、投资、预算、考核、战采、产品标准化、主要标准与体系建设，并提供融资、人力、信息与营销/产品/招采与成本等专业支持；区域是利润中心，是业务推进第一责任主体。
放权，也很重要。以前三盛区域总更多聚焦工程与营销，拿地和融资都不管，目前三盛新时期要求区域总全能化，即三盛集团要求各大区域一线总经理在做好产品的同时，一手抓“金主”、一手抓“地主”，即融资和找地目前区域一线自己去做，集团更多是做一个赋能和评判。
放权之后，区域总现在士气非常高涨。
冲千亿过程中，三盛对公司经营有了更高格局的洞见。
在三盛董事长林荣滨看来，房地产是一个特殊的行业，很多世界领域做到第一的行业往往规模还不到100亿，但房地产企业往往动不动就做到百亿、千亿。今天三盛立足350亿量级继续大发展，实际上越来越变为一个社会化公司、社会化平台。
基于此，未来三盛集团将打造一个三盛人的“事业大平台、财富共同体”。
冲千亿过程中，也是三盛区域一线公司做大做强的过程，这是事业的大平台，更是分享的大平台，即财富共同体。目前来看，三盛开启了跟投机制，目前效果显著，按照目前三盛相关区域的项目估算，预估未来3年一些区域总经理的会挣几千万，这几千万，还是在工资、奖金之外的收入。
区域如何自我驱动？三盛创造的2大激励机制， 就在2018年开始，三盛开启了“盛利和盛创”2大激励机制，目前这2大激励机制，三盛堪称，几乎超越全行业的激励机制。
首先是盛创，即三盛实行项目跟投机制，与其他房企不一样的，跟投公司会给予较高的杠杆配比，同时，如果项目跟投万一亏损，三盛也会进行兜底，这个“更高收益、亏损止损”的跟投机制，本身是三盛相对人性化文化的一种体现。
其次是盛利。盛利就是基本上跟投项目利润率超过某个水平后，超过的部分，三盛拿出较高比例与整个团队来进行分享。
两大激励机制也更多体现对三盛人的“关怀”。
比如三盛针对利润率高的项目，现金流回正快的项目，会主动把额度加大一些，团队可以选择适当多投；
比如针对利润率和现金流一般的项目，相关方虽然必须强制跟投，但投多投少你自己选择。
在组织层面，三盛强调人才与文化两大维度。
在人才维度，三盛林荣滨强调：“做任何事情，人对了就全对了，人错了就全错了，所以我花时间最多的，一是投资委员会的拿地，二是见人。”
而在文化维度，过去三盛一直强调产品极致文化，企业温情温暖文化，但在冲千亿做大做强进程中，三盛在原来温暖、温情的文化中开始注入“刚性狼性”新文化。
首先，强调刚性文化，即所有三盛人要以：坚定不移的目标，坚忍不拔的意志，推进战略实现。
其次，没有业绩就没有尊严，三盛未来将构建以业绩论英雄的强绩效文化，未来在三盛业绩排名上，奖优罚劣，对组织和个人进行末位淘汰。
其三、在全景计划上，针对销售、回款、成本、产品标准化等核心业务环节建立刚性考核和奖励机制。
而在区域竞争上，三盛也在打破束缚。
为了鼓励竞争，A区域可以到B区域去拿地，但原则上如果是伙伴已经进入的城市，那么就不允许其他区域再进入，即谁先插旗归谁！
目前福建宁德公司已经开始占据浙江温州。
新三盛鼓励狼性文化，所以前端竞争是允许的，但在投后要保持管理半径合理性，即A区域在B区域的c城市拿地，那么A区域和B区域可以双方谈判好，团队肯定是B区域公司委派，运营绩效也归B区域。但在盛创、盛投无论A区域公司拿地方、还是B区域运营方都得跟投，而且可以享受超过利润的收益分享。
新总部、大上海、新视野
强区域、大活力、自驱动
此刻的三盛集团正瞄准千亿目标，目标坚定，道路清晰，组织打通，整个三盛迎来了新气象、新格局，未来三年，三盛也势必迎来一段勇破千亿的“峥嵘岁月”!
END
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