林中：2020年房企“活得好”的10大策略
活下去，活得好，活得久
这两年的地产话题，进入“三活”命题的普遍探讨中！
尤其在当下
后疫情时代余威尚在，行业集中度继续提升、大鱼吃小鱼一个接一个，不同房企对于当下“活下去、活得好”有不同的“见解”，当然也有不同的“答案”！
老潘要提醒的是，危机之下，要谨慎忧患的同时，也需要有信心的加持！此刻
再大的房企，也能快速倒下！
再差的行情，也有“崛起者”！
关键在于“心态上忧患意识的一以贯之”与“企业战略和治理上的真实实力！
2020年，房企如何活下去，而且还能活得好？
对此，作为在“无论好行情、还是差行情都能保持恒定、中高速增长”的旭辉集团的掌舵人，作为地产战略家的林中先生，在2020年“和未来好好谈谈——中城联盟论坛”云上版，畅谈了《2020年房企的挑战与应对策略》。
老潘以为，10大策略，虽然旭辉亦在践行，但观点也很多具有“行业共性”，可以作为典型大中房企在2020年如何活下去、活得好命题的一个典型答案！
话不多说，房企未来如何活下去、活得好的10大策略是什么？
不上酸菜，直接上干货！
以下根据旭辉集团董事会主席林中先生直播分享整理
房企的倒闭，很少是因为资不抵债，更多的时候是因为资金链断裂。
在某一个时点上，现金无法覆盖到期要支付的负债。
所以第一个在今年疫情冲击下，以及在未来疫情的影响还是有不确定性下面，我们第一个要保持现金的安全、现金为王。
现金为王，我自己总结有六点：
第一，就要确保资金链的安全。
第二，要保持资金冗余、储备充裕。
就是不要把账上的钱花光。
其实我们经常要在账上保留一大笔现金，很多人就不理解，为什么呢？其实就是为了防备极限生存、假设所必备的，因为要保持储备的充裕，未来才有弹性。
第三，要做好极限生存假设的压力测试。
我们内部最近在做很多的极限生存假设
假设6个月都不能卖房，没有一分钱收入，你的现金能不能支撑你渡过。
假设一年内资本市场窗口都关闭，你不能融资，你的账上的现金、能不能加上销售回款能不能支持所有的到期债务、以及你的资本开支。
假设你都没有收入，也没有融资，你能不能保持12个月的开支，能不能花员工的工资、能不能花一些必要的钱，所以这是极限生存假设。
第四，还是要开源节流，增收节支，量入为出
这是今年基本上要实施的，不能大手大脚花钱，不能乱花钱。
所以我们内部今年也是对行政费用抠的很紧。
行政费用，同比去年要下降20%-30%，就是缩紧没有必要的一些费用，少开会、少吃饭，不买固定资产，不买车辆这些。
第五，阳光灿烂的时候要修屋顶。
我们一定要在秋天的时候就开始要储备调整。
我们经常有一句俗话叫秋收冬藏。
因为到冬天再来调整实际上来不及，所以房企一定要在秋天开始做一些调整。
第六，保持弹性，留有备手。
一定要有自己的财务弹性，一定要留有备手。一定要像华为一样留有备手。
全员营销，不是说全员都去卖房，而是全员都要坚持营销导向。
所以全员营销的策略我觉得有四个方面：
第一，销售回款才是这个时候的正道。
因为很多渠道可能都会有影响，唯独有销售回款你就能活得很好，所以我们内部一直在讲，我们要做有回款的销售。
第二，全面营销不是全部人都去卖房，而是在这个时候要更加打破内部的部门壁垒、职能壁垒、组织壁垒，我们更要让全员具有更强的客户的意识，客户的导向，经营的导向，全员都有经营意识，有球队意识。
房企销售好，表面靠一个部门，实质是团队作战，就像一支足球队！
要取得比赛结果，前锋一定要设的。但是中场不配合、不传球，后卫手配合不好，你被别人攻进两个球，你还是输了这场比赛，所以它是一个整体的要有球队意识、球队精神、分工协作、支持保障，才能完成我们的价值创造、价值转移和价值兑现，销售就是完成价值兑现。
第三，我们要加大创新营销，我们要加大线上营销。
第四，就要做好“投、产、供、销、存、回、结”的管理，防积压和去库存。
防积压和去库存，未来在营销中越来越重要的事情。
房企的成本，就像含着水分的毛巾一样。
很多人说没水分、其实挤一挤还是能挤出很多水分，房企整体还是很粗放。所以在彻底削减成本的时候我们有四个方面想分享一下。
第一个方面，要用好价值成本。
房企讲成本都不是讲成本，它是对着价值来讲，光讲成本没用。
比如说在这个时候我们有一些成本是可以提升的，比如说我们的这种浪费成本，比如说提高我们的标准化，一次做对，减少变更、签证的费用，这就是浪费的成本。
加大战略集材，减少采购成本，这就可以减少很多无效的成本。
严打腐败，就会减少这种很多腐败造成的浪费和成本。
第二，要压负债、降利息、减少财务成本。
因为房企的有些借款还是比较高的。所以利息能降一个点，都是由几亿到十亿以上的成本。
从旭辉来看，我们今年提主要将综合融资成本从6降到5、降一个点，一个点大概我们去年有息负债是1000个亿，那就是降10个亿的利息成本。所以我们要有效降财务成本。
第三，降管理费用。
房企的管理费用平均在2.5左右。
所以我们应该精简优化组织，减少沉积，防止组织的虚设，组织虚设其实是人工成本的大头，因为它能省下来的不是一两个人，它能省下来是20%和30%。因为有一些虚设的部门是整个可以做业务合并。
另外要优化人才结构，提质增效，但是要涨工资。
涨工资涨完其实总的费用还是在降低的，但是个体的费用因为效率的提升，所以薪酬还是能保证上涨，像我们旭辉今年还是让员工有10%的增长，但是总体的费用我们比原计划还是有3个亿左右的节约，是因为我们效益的提升。
第四，降低营销费用。
重点要降低无效的推广费用和中介费用。
降低来访成本，提高转化率。
提高转化率，就会降低很多我们营销的成本。
有四个方面来分享。
第一，我们要加大客源和产品研发的投入。
这个时候很多钱要省，但是事关长期的钱不能省，特别是研发的投入不能省，人才的投入不能省，有些钱是不可以省的。所以我们要不断对产品进行升级换代，要跟美军学习，装备一代、研发一代、就第二代，其实（61：21）还在规划第三代。所以要形成这种每一代的、三代的这种研发的节奏。
第二，要根据疫情前后客户需求的变化，尽快地推出新一代健康智慧住宅、以及新一代的商业和商务办公的产品。
第三，产品要做到“三好”，也就是说销售体验好、交付体验好、住之后体验好。
第四，要打造有品质、有颜值的产品。
最近我在听首席的产品官跟我说，我们的产品过去讲究品质，现在我们年轻人越来越成为我们的主力客户，我们不仅现在要讲究品质，他说更多的还要讲究颜值，所以我们最近的产品在颜值方面非常关注，投入了很多成本。
提质增效，也是有四个方面。
第一个方面，就是要打造一个高收益的经营体制。
就是要提高我们的经营质量，不要没有利润的规模，要是先有现金的利润、有利润的流转，也就是说经营质量是好的。
你有比较好的毛利，你有比较好的净利，而且规模增长是带来利润增长，而不是没有利润。
第二个就是要提高经营效率。
特别要提高关注的是总资产周转率，ROE就是净资产收益率。ROIC资本回报率，以及ROI投资回报率这四个指标。
第三个方面，我们提质增效就要减少运营资本的占有。
我们有的时候在运营资本这块占用太多，会影响到整体的企业的经营效益。所以要减少运营资本的占用，就要减少库存，减少在建产品，过多的在建产品，减少预付和验收款，增加非现金的支付比重。
第四，我们要提高投入产出的比例。
所以我们要关注提高货地比、提高产供比、提高供销比、提高去化率、提高回款率、提高结转率，这些业务指标都提高了，你的投入产出的比例一定会提高。
很多人觉得房企长期会有问题，行业有问题！
其实看地产未来10年、20年，这个行业实质是非常好的。
所以专注、聚焦、做强主业，其实是很多房企在这个阶段一个最好的选择。
所以我认为第一个，房地产市场的容量是巨大的，未来发展前景是非常可观，中长期都能平稳健康的发展，也一定要坚持长期看多。
而且特别是在有危机的时候、有波动的时候，其实都是一次机会。
第二，房企很难在短期内找到第二主业做替代。
做强、做好主业是当期的重中之重。
因为只有把主业发展好了，通过主业积累了，我们才能去哺育未来的新业务。
如果主业都做不行，我们是没有能力去用主业做的钱培育新业务。
第三，要规划好资源的铺排。
因为我们要规划好什么是今天的业务，什么是明天的业务，什么是后天的业务。
我们的资源怎么配置，今天业务配置90%，明天的业务配7%、后天的业务配3%，无论是“3、7、90”的配置，还是怎么样的配置，都要着力去培养未来新的增长点，以及第二增长曲线的业务。
因为如果不去培养明天跟后天的业务，到一定时候，必有近忧。
在这个存量竞争的时代，要竞争取胜，区域深耕是一个非常好的策略。
所以区域深耕优化布局，我想讲三个方面：
第一个方面就是要集中优势兵力，在局部的区域获得竞争优势。
否则你太分散，你在每个区域其实都没有优势，只有深耕才有竞争力。
第二，我们要优化布局，集中资源，提高单城市的产能和单项目的产能，不同的资源的规模，对布局的规模是不一样的，否则太分散了以后，就是单城市的产能和单项目的产能太低，其实未来很难有竞争力的。
第三，要深耕区域做强品牌，做深做透才能提高品牌的溢价。
未来房企该如何增长？或者增长方式如何？
这个话题包括四个方面的意思：
第一，要保持财务的稳健，降负债提评级，是2020年很重要的事。
因为今年受去年的影响，很多的企业评级都会被降级。
评级一旦被降级，意味着融资成本立马就会提高，盈利性就会变弱。
所以我们一定要降幅在提评级，所以这个时候先守后攻、以守为攻。
第二，要平衡好增长率、利润率、负债率。
新的时期
增长率，是不是适度可以放慢一点，
利润率是不是能守得住，
负债率是不是能更低一点
最终形成一个新的“铁三角”平衡。
第三，发展是硬道理，一定要保持适度的增长。
很多人说，那是不是就不增长，不对的，增长是硬道理。
我经过一段时间的管理，很多的这种管理书籍上的名言，就叫“不增长，则灭亡”，一个企业如果不增长，就是这个企业没有活力，所以一定要保持增长。
增长是硬道理。但是保持这个什么样的速度增长，
第四个要走正道、不走捷径。
走捷径，是迷路最好的方式！
你想迷路，你就去走捷径！
不要小看数字化转型，核心有四个方面：
第一个方面，拥抱数字时代，做“线上+线下”耦合打通的房企。
第二个，做好五个在线，全员在线、流程在线、产品在线、服务在线、营销在线。所以要做到“五个在线”，你就很不简单。
第三个，我们要通过数字化，来实现管理提效、业务赋能、辅助决策、颠覆经验。
第四个，通过信息化跟数字化，我们才能去提高管理的颗粒度。我们才能去开发更有效的管理工具，增强知识管理、提高组织的智商，才能满足精细化管理的要求。
这个行业有很多的变，也有很多不变。
比如说这个行业未来发展策略会变，商业模式会变，这个行业的一些方法论会变，发展路径会变，工具、方法、模板会变，经营的节奏和布局会变。
但是这个行业，即使在这种易变性加强、不确定性下面，这个行业还是有很多不变。
我们包括看到。
比如说有追求的房企初心使命不会变，
比如说要做好产品服务和社区不会变，
比如说客户对高品质、高颜值、低成本的要求不会变
比如客户对便捷的交易、更低的交易成本的需求不会变，
比如客户对美好生活的体验不会变。
同时
优秀房企追求长期发展不能变。
以客户为中心不会变
以奋斗者为本不会变
所以你会发现这个行业还是有很多不变。
我们去看变的同时，其实我们更多的要ALL IN不变
其实我们更多要ALL IN不变的，要做好产品服务社区，要去做好高品质、高颜值、低成本，要做好怎么能做到便捷的交易、更低的交易成本，更多的美好生活体验，以及怎么让客户能享受到更多的文化、精神价值。这就是不变！
以上，是我想跟大家分享的2020年房企的一个十大策略。
最后用一句名言来结尾——“我们不要浪费任何一次危机，因为危机都是有危有机，有时候很难碰得到，如果真正把握得好，其实也是一个“大机会”。
据说下期的直播同样精彩，老潘提前剧透下
专注地产30强之变
地产总裁内参
努力为地产总裁提供“建设性、价值性”内容！
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