流量、位置对商业的改造
说说新零售
雷军在阿里2017天下网商大会上分享了小米的新零售战略，雷军表示，所谓新零售是效率的革命。在互联网效率的时代，做出爆品是最关键的。爆品意味着流量，意味着口碑，意味着销售额，也意味着效率。从电商升级到新零售后的结果就是用电商同样的产品，电商同样的价钱，进入线下店。
雷军这里有几个关键词。
第一是效率，流量口碑就是效率的核心。
第二是流量，品牌正在走向成熟，相关的客户都正在形成粉丝圈，一个优秀的品牌要想突围，需要的绝对优势至少要超过别人5倍以上。
1、洋河的新零售为什么会以失败告终？
第一，新零售是什么？
第二，为何美团一直在跨界扩张。
第三，阿里这么高的价格收购饿了么，值得吗？
今年一次偶然的机会，我去洋河学习，了解到他们2012年就开始做新零售，洋河酒是江苏名酒，其董事会对于公司的战略有着极其超前的预判。早在2012年，公司就开始布局新零售，成立了大数据分析中心，洋河这样的公司，人才主要是靠自己培养的，极少从外部重金挖人，其在南京市有近1000人的营销团队。
洋河的新零售战略应该有三步，第一扩大互联网的渠道，增加与消费者的互动及交流机会。其次，提升新的消费体验，增加线上下单，线下派送这样的地面团队。第三，建立健全售后服务管理机制，建立起完善的会员及粉丝团。
为此，洋河的是商部门在各大平台都建立的旗舰店。
成立了洋河的线下服务的中心，建立了积分商城，并将其会员统一进行管理。目前洋河的线上会员总数达到了400万人。
洋河还特地搞了一个叫洋河一号的小项目组，这个项目组的综合目标就是利用洋河的一线终端，使消费者线上下单，线下能快速得到周边小店的配送。
经过了，5年多的测试，洋河先后停止了自己官方商城，后来又将积分商城给停止了，现在洋河一号还在经营。但效果并不明显。
洋河为何在新零售投入这么大的情况下，也没有能够将自己的战略方向找到呢？
这里就要提到新零售到底是什么？他与传统零售有什么不同，是不是一个新的商业机会？
我们可以看到，小米和华为的手机在新零售的大潮中是获得了成功的，而格力、海尔这些公司不缺战略决心，不缺投入，也不缺人为何在执行过程中就是相差悬殊。
当然传统的达芙妮等转型电商也都没有成功。
2、传统零售的关键
传统零售是以地段为中心的，而这些传统零售在电气化之后，发生了巨大的变化，也出现了很多新的品牌，如美国的沃尔玛，一度成为世界上最大的零售公司，总市值一度冲顶。
中国的苏宁电器、国美等也一度上升势头很猛。
人们买东西，最重要的是方便、快捷、体验好。用书面语言来表达就是：
产品的丰富性
购买的便捷性
过程的舒适性
沃尔玛、苏宁、国美这些公司解决了产品的丰富性，以及价格的优惠性，所以他们核心竞争力就是规模，超大的场地，超多选择，超乎想像的价格优势。
还有一些如日本、台湾的公司，就注重便捷性，如全家、罗森等24小时使利店。
但是互联网出现之后，产品的丰富性就完全没有竞争力了，淘宝网有1000万家店，无论你沃尔玛开多大的面积，要想达到1000万家档口是不可能做到的。而且互联网搜索一下，一切就都在眼前了，传统沃尔玛的优势就变成的劣势。
这就是为什么苏宁要搞易购的原因，苏宁搞易购，是成功的，因为那个时候京东还没有一家独大，苏宁最近也在说，他们是最适合做新零售的公司。因为他们有线下很多的店，而京东呢？却笑而不语，为什么会这样？京东在丰富性方面和苏宁不相上下，在便捷性上，却远远超过了苏宁，苏宁的门店原来是他的困境，也是他们的制约。
举例，上海的门店，因为租金贵，同样的产品价格上要比江苏一个县城的门店贵。而其在线上不可能显示不同地区有价格差这样的问题，所以销售产品过程中就会出现，贵的地方在网上买，便宜的地方在线下买的局面，这就导致，双向亏损的出现。
京东就没有这个问题，京东在任何地方都是从仓库里直接送货，没有线下体验店。
京东的物流的建设是非常巨大的，也正是这样的建设，使得京东就没有包袱。
苏宁的转型，是艰苦的！
但与万达比，他们算是幸运的，万达电商的痛苦更是迷茫。这些年倒闭的零售企业就不一一列举了，网上一搜一大把。
3、线上零售的本质
我们会发现，这些年，互联网冲击了很多行业、很多产品，却并没有对24小时便利造成太大的冲击。因为互联网没有解决快捷性问题。
未来冲击这些快捷店的电商可能就是美团或者饿了么。
线上零售，解决了什么问题？
雷军说线上零售损失了体验性和即得性。
我们看到互联网诞生之后，各个行业快速成为赢家通吃的局面，而这些赢家自己本身一旦赢了，其他的就很难有生存的空间。
这就有点像蛊，据说那些会用毒的民族，会把很多剧毒生物放在一个坛子里，让他们互相残杀，最后剩下的唯一一只，就是毒王，这毒王出来之后，碰到什么小毒物，都会秒杀。
那么BAT之后，为什么还会有京东、小米、美团、360、陌陌等等这些公司呢？
我们看到，近来很多新闻，其中有一个是摩拜的创始人拿了美团的15亿，套现走人了。
美团最近事特别多，有人说王兴遇到了战略困境，他一会儿搞旅游、一会儿搞餐饮、一会儿搞打车，一会儿搞摩拜。美团估计现在不知道要怎么走了。
但是王兴接受采访时却很是从容，他们搞了打车，在南京和上海，很快拿下了滴滴30%的市场份额，这是一个较大的市场份额，可以说，滴滴自己都没有想到这种局面。
出行的市场，滴滴一家独大，而且开始赢利，然而很多人都开始进行入了，看上去滴水不漏的滴滴出行，现在遇到了真麻烦。
我们来看一下王兴在做什么？
美团和我们理解的团购网站并不一样，美国上市的那个团购网站，是基于线上销售的一个便利，中国类似的公司有很多，比如返利网、折800、什么值得买等等，还有一些众筹网站，如“开始吧”等，这些网站，就是在一个大毒物不注意的地方，躲藏生长。
但整体上，当他们遇到大毒物，也只能被秒杀。
而美团呢？这就完全不一样了，因为美团并非只做线上导流，线下交付，其线下有着庞大的团队，其解决了，雷军所说的线上牺牲了体验性和即得性。
一个人点一个外卖，一般半小时必须到，不到的话，不收钱的。
可以说是饿了么等外卖的出现，使得美团得以战胜拉手网，而从团购这样的思维中跳出来。
我们来看一下互联网发展史：
第一阶段，所有的交易都在线上，没有线下的线下的东西。游戏网站，门户网站，社交网站都是这样的。中国有网易、腾讯、新浪、微博、天涯、知乎、各大视频网站。
第二阶段，线上交易，线下服务。阿里、京东，协程等都属于这一类。这个过程是互联网的功能是提升顾客的“选择”效率，减少了大量的时间。
第三阶段，线上交易，线下服务，还要加上线下的场景要求。美团、滴滴都属于这一类，也有人称这是分享经济。
这个阶段，在没有互联网前，线下服务本身存在的，但是多了个互联网的介质，使得场景发生了巨大的变化，无论是司机还是乘客，其效率都提升比较高，比如，司机与乘客之间有个选择性的问题，而这个选择是在线上完成的，剩下的都是在线下。
4、苏宁有没有可能干掉京东？
一个公司要想打败取得优势的企业，靠什么？
蛊虫的厉害之处是他目前所得到的剧毒，只有更厉害的蛊虫能打败旧的蛊虫，普通毒虫不可能是对手。
苏宁要想干掉京东，那么他必须是京东的体量的5倍以上，这是有可能的。
若是没有这5倍的优势，竞争就就是拿鸡蛋碰石头，双方势均力敌，就回到了王兴说的那样，价格战本身不是牺牲，而是煎熬。战争很多时候都是等待，而不是一直在牺牲，双方若是找到战机，才会打。其他时候都是煎熬，是忍耐。
还有一种情况，就是整个场景被改变了。苏宁能借助新零售升级其交易结构。
从苏宁一直学习模仿来看，他们对互联网的理解目前还没有参透。
互联网企业要做的是改变交易场景，并且将其效率极大的提升。
雷军说，他们要搞新零售是解决的体验性和即得性。这也是为什么雷军要到线下布局小米之家的原因。
苏宁现在的效率提升是借助于互联网的第二阶段，线上交易，线下服务，只是提升了消费者一方的体验性，并没有提升厂家的闭环。
那么厂家要什么？
换句话说，品牌方在互联网到来的时候，他们需要哪些改进？
只有把这个问题想通了，才能真正去搞新零售。
否则就是盲人摸象！
无论是小米、阿里、京东、甚至于微信新电商，都碰到了增长瓶颈。
线下的零售依然占据了80%的零售市场份额。
互联网能提升的效率是到了极限吗？
美团的王兴在接受记者采访的时候，把阿里比作苏联，把腾讯比作美国，王兴认为自己就是当年的中国，在大国间纵横，现在前苏联的情况，他并不看好。
站在投资的角度，苏宁目前的投资价值没有显示出来。但互联网一定会离线下越来越近，而且会找到突破口。
新零售仅是在线下开店那么简单吗？当然不是！
雷军说：新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。
那么，是不是5G到来的时候，硬件的成本增加，在每个店里布置视频及通话，能解决这些问题呢？
我们来想像一下这个场景：
“我今天不想去逛商店，打开全息投影，把楼下的店铺立体投影到面前，再一一去看，然后选中后，支付，再让店家用美团方式送到家里来。”
这个场景里需要技术的支持。
新零售是电商流量红利结束的标志，也是新商业模式的起点。。