钱这样发，才真正激励员工！（干货）

房租、人工、食材，在当下疫后恢复的餐饮过程中，压力倍增。门店、员工收入下降是必然，只是这个过程中有些企业是员工充分理解、甚至主动自愿，而有些企业则是要争取员工的同意，甚至出现员工流失。

疫情是考验团队凝聚力的最好标尺，以往被忽略的企业文化、组织力在重大时刻体现出来，不得不让餐饮人重新开始思考“企业”和“员工”的关系。

餐饮老板内参 小游君 | 文

每份订单10%提成给员工

全员销售共度难关

1月份在全国餐饮暂停营业的当天，喜家德就通知所有员工：疫情期间不欠薪、不裁员。

2月初喜家德对外发布的疫情应对方法中也写明：只要大家认可企业，不离开企业，最后就是卖房卖车，也把各位的生活问题解决了。不能让你不干活多得钱，但绝对能解决你不干活、可以在这里吃上饭的问题。

疫情恢复阶段，喜家德全员销售、拉动复工。全公司所有人都参与到销售中，员工通过自己的朋友圈、个人圈子做销售。待岗员工也在做，每份订单的10%提成给员工，增加个人收入。

喜家德创始人高德福提到：全员销售的目的不是为了赚钱，而是创造更多复工需求、让更多员工恢复上岗。

“千斤重担大家挑，人人身上有指标”。事实上，一个优秀的企业，在看待员工和企业关系的同时，绝不是简单的把他们当普通的雇佣关系，而是命运共同体。

只有企业活下来，才能和员工谈未来，于员工而言，企业倒了也就面临失业风险。

高德福常说：成功不是你自己多么好，是取决于你能够有多少伙伴愿意跟着你。所以人才和组织，才是决定最终能不能做大的基础。

“358”分红机制、“喜家德合伙人”

到底是什么？

喜家德长期坚持做组织力建设，打造具有核心竞争力的企业文化。被业内交口称赞的“358”分红机制，不仅可以为员工提供一个发展平台，帮助他们提高收入持续晋升，更能在企业危难时刻，形成强大的团队凝聚力。

358模式的核心点是什么？

“3”就是3%（干股），用于激励店长个人的业绩。

凡是店长考核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。

“5”就是5%（银股），用于激励店长培养新人。

店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。

“8”就是8%（银股），用于激励店长培养更多的新人。

如果一名店长培养出了5名店长，可成为区域经理，若符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

358实际上只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人概念。

符合喜家德合伙人招募标准，即可与喜家德共同出资经营新店，同时合伙人需要经营管理店面，喜家德则提供统一的支持和辅助，这样就做到收益共赢，风险共担。同时员工不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板，避免出现员工消极怠工、人才流失的情况。

那么，公司合伙人从哪来？如何进入到358考核机制里？考核标准又是什么？

建立I型人才平台

公司扁平化管理

传统的连锁企业，都会强总部，弱门店。但喜家德独创I型人才平台，将总部职能细分到整个产业链的每一部分，在里面都找到一个专家，即细分领域最擅长的人，这些平台有决策权，它们的领导者和成员被称为“I专家。”

比如：虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。

喜家德的饺子皮四杖擀成，称为“四杖飞皮”，研发出这一技术的是喜家德的“面案大师”刘春丽。刘春丽2010年加入喜家德，从门店的面案岗位开始做，不断研究改进技术。2014年研究出“四杖飞皮”，并在喜家德所有门店推广。

“一片饺子皮的出皮标准，以前是6杖半，30分钟能包98个饺子，'大师’级别能包110个左右。'四杖飞皮’推广后，每30分钟能包123个饺子”。刘春丽研究出“四杖飞皮”后，首先在各区域选出了30个面案伙伴做培训，伙伴们学成归店，效率提升明显，开始在喜家德全国门店推广。

刘春丽带的第一批徒弟，很多也已经成为“大师”级别。“目前最新的培训计划是带212个伙伴，现在疫情影响期先做线上学习，通过视频直播学习技能和理论，之后这212个伙伴会分批到水饺大学现场学习”。

刘春丽现在是喜家德水饺大学的“面案大师”，也是手持股份的喜家德合伙人，每年为1000+伙伴做培训。“我在喜家德到今年是整10年了，这十年我实现了自己的个人价值、帮助了很多伙伴成长，自己也挣了钱、养了家”。刘春丽说，“在喜家德，你只要好好工作的，你就能有很好的发展，在I平台上发展个人可以说是没有天花板的”。

最初进入喜家德，刘春丽的动力被岗位机制激发。当时面案岗位分为“一、二、三和大师”四个级别，能力与薪资随之浮动。“我为什么不能做到'大师’级别？”这股劲儿让刘春丽用一个半月时间努力通过了“面案大师”级别的考核。之后，带更多小伙伴学习“四杖飞皮”，让更多小伙伴成长、为门店提升效率，刘春丽在个人价值体现的过程中，也得到了相应的股份、薪资鼓励。

在喜家德，“教帮带”是每个员工的硬指标之一，这样的机制下，员工自己会主动努力、也会主动帮助其他伙伴成长。而在任何专业领域有突出表现的员工，都能被吸纳为喜家德合伙人，并有更大的成长空间和收入激励。在这样的机制和平台下，喜家德才能不惜血本的培养员工，让员工也能不惜血本的培养自己。

I专家平台一方面是为了解决现在所遇到的品类门槛问题，真正培养只专一项技能的人才，同时更多是要把权利下放到各个平台、区域，将企业扁平化，拆分成小单位便于管理。

传统的公司，各个部门把报告汇报给自己上级，最后传达给老板，由老板拍板。而I型平台，则汇报给不同I型人才合伙人形成的组织，由大家共同投票拍板，而老板则像一个船长负责掌舵。通过这种平台机制，一线的问题由一线提出、想办法解决，然后推广到所有门店。

4月27日至29日，餐饮老板内参和喜家德联手推出独家深度课程：“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力”，分段详细拆解喜家德在不同时期的文化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用、发挥员工潜在能力、吸纳特殊专业领域能力的合伙人进入企业，和激发每一个员工主动前进的机制与文化。

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