代理洽洽、喜之郎、多力等品牌，三线城市年销过亿，她做了哪些创新？
“生意难，不好做”，近两年商贸流通生意一直出现这样的声音。从本质上看，原因更多的在于自身，市场在变，渠道在变，消费群体在变，过去的管理方法和模式，只能赚到过去的钱，到不了新终点。当然，并不是说经销商一定要大刀阔斧的去改革，而是要站在未来生意发展的角度，去思考当下的做法，是否能支撑你走下去，如果不能，“变化”是唯一的出路。在这个过程中，很多经销商没有找到“变化”的方向，逐渐被时代所淘汰，但也有一些经销商抓住了变化的机会，找到了新的增量。昆山前景商贸就是能在“变化“中找到机会的经销商，在各种新渠道的冲击下，生意依旧保持增长。代理洽洽、喜之郎、多力等二十多个品牌，700多sku，在昆山这个县级市里，年销过亿。前几天，新经销与昆山前景商贸总经理钱勤仙女士深度交流了一番，在激烈的市场竞争中，前景商贸是如何保持增长的，希望前景商贸的做法与实践，能给其他经销商带来一些启发和思考。在创业之前，钱勤仙的第一份工作是在昆山一个村里做财务，在此期间经常外出学习财务知识，开拓了视野，为创业奠定了基础。1994年，钱勤仙走出了村庄，辗转进入了供销社系统，在家电批发部做了一年文员，然后转到食品批发部做了两年销售。在食品批发部两年时间里，钱勤仙对市场的认知不断提高，做到了销售组长。也正是这两年的积累，让她逐渐萌生了创业的想法。于是，1997年钱勤仙辞去了供销社的工作，在一个批发市场开始了自己的创业。
得益于在供销社的工作经历，钱勤仙清楚的知道自己的优势，对产品的定位和渠道的定位都有清晰的认知。在创业初期采用了差异化策略，与批发市场中已经做得很大的经销商做差异化的品牌和产品。真正找到定位是在2003年，前景商贸接了洽洽食品，钱勤仙发现休食品类在终端的销售量比较好，加上其没有季节性的限制，休食品类更好操作，因此前景商贸定位成一家以休闲食品为主的综合性商贸公司。也正是从这个时候开始，前景商贸的生意开始成倍的增长。2010年，是前景商贸的第二个转折点，代理了喜之郎，当时喜之郎厂家对经销商的要求很高，体量的要求，人员的要求，管理的要求，倒逼前景商贸去做公司内部管理上的改革。为此，钱勤仙主动出去向咨询管理公司学习，建立“以服务送到客户手中，把品牌留在客户心中”的企业文化，完善了公司的整体组织流程。第三个转折点是在2017年，品牌做减法，扩大单品销售额。时间回溯在2015年，钱勤仙当时觉得民生食品更有前景，于是在内部除了休食部门，还成立了乳饮部门和水饮部门，结果销售额虽然上去了，但是人员成本和费用支出也大大增加，完全不赚钱。因此，前景商贸开始在品牌商做减法，主要聚焦休食品类，减少毛利相对较低，窜货严重的产品。当然在减少品牌的同时，销售额并不能减少，在保留下来的品牌上，做深度的分销。正如钱勤仙所说，望山高是件很危险的事情，不要以为人家赚钱你就能赚钱，做生意还是要聚焦。大而全不一定好，有时候小而美更适合。只有当你的能力，你的组织架构能配套的时候，才可以去做其他的。一步一个脚印的发展下，前景商贸的生意规模也在一点一点的积累，很快就完成了从千万到过亿的跨越。当然，生意的增长的背后，除了稳扎稳打之外，也离不开钱勤仙的改革，对内，组织变革，做精细化管理；对外，打造增长的第二曲线。早期的商贸公司大多都是“坐商“，依靠固定的客情关系和门店的客流，等着客户主动上门做生意。但钱勤仙一开始就不这么认为，“坐等靠”的局限性很强，不可能有大的发展。所以从创业早期开始，前景商贸就是采取主动出击的策略，建立自己的销售团队，走终端抢市场。而且与很多经销商不同的是，前景商贸的销售团队完全是自己的，不去套用厂家的业务员，省掉所谓的工资成本。
正是如此，前景商贸将终端资源牢牢放在自己身上，保证自己的核心竞争力始终都在。有了团队之后，如何管理就成了关键问题。管理经验的匮乏，促使钱勤仙主动出去学习，参加ERP、组织管理和绩效考核相关的培训。通过学习，让钱勤仙了解更多新的概念，比如人效，米效，坪效，薪酬绩效制定等等，不仅在管理上带来很大的帮助，也为更好的服务客户提供了方法。也正是通过不断地学习，钱勤仙逐渐摸索出团队管理的流程和标准。过去前景商贸在业务员薪酬绩效上存在不足，业务员不愿意推新品，回款和退货也存在较大的问题，导致整体的人效很低。为此，钱勤仙重新梳理了岗位流程和薪酬绩效，以销售部门为例，业务员的薪酬组成分为两部分，一是基础底薪，二是考核奖励。基础底薪就是当地社保局规定的最低工资标准，考核是拿出销售的固定比列进行奖励。考核由销售收入、回款、退货和网点拜访四大考核指标组成，其中销售收入和回款各占奖励金额的40%，退货和网点拜访各占10%。比如说退货，假设业务员一条线路每月做100万的生意，公司设定退货比例为2%，超过2%业务员就拿不到退货这部分的奖励。比如新品不动销，以前员工的做法就只临期拉回来，现在他们会自己想办法把货调到能动销的店，想办法去解决。过去前景商贸不仅退货率高，而且还要专门有两个人负责仓库退货，还理不完，但是现在有业务员的退货率降到0.9%，仓库已经不需要专门负责退货的人员。薪酬绩效的设立，带来的效果也是明显的，业务员在拜访过程中愿意主动去思考，能力越强的人拿到的考核奖励越丰厚，“浑水摸鱼”的只能拿个基础底薪。除了人员的精细化管理，前景商贸还在业务的精细化管理上去做投入，业务端和仓储端都用了数字化工具，业务员做了什么，能拿多少钱，都能在系统里算出来。
仓储更是如此，过去每月管理库存混乱，每月的库存盘点都相差2万～5万，现在通过数字化管理，损耗盘点的误差率基本降到万分之二。对整体业务的精细化管理，是前景商贸在竞争激烈的大环境下，能够依旧保持增长的重要保障。通过这样一系列的变革，前景商贸无论是在前端业务，还是在后端仓储，都有战斗力极强的团队。面对新零售的冲击，不少经销商在遭遇生意瓶颈时，会选择去找线上的机会。但在钱勤仙看来，传统经销商的核心能力是对线下渠道的精耕细作，对网点的开发和维护，与线上的流量玩法是不同的，专业的人才能做专业的事。所以前景商贸没有选择去做线上，而是扎根线下，在稳住基本盘的同时，去开拓新的线下渠道。2015年的时候，钱勤仙代理的品牌出了一些礼盒产品，在商超卖的并不好，但是有很多做团购的公司在她这拿货，而且也没有售后问题，基本就是配送。通过观察发现，这些公司基本都是皮包公司，就两三个人。钱勤仙认为团购是个机会，因为本身在昆山经营生意多年，有足够的人脉，完全可以自己去做。2016年，前景商贸开始正式组织团购部门。早期做团购，前景商贸还是遇到了不少问题，一是找不到合适的产品，不同的系统需要的产品不同，这就要求有海量的产品选择。在经过一段时间摸索后，发现找产品最有效的办法是参加礼品展，通过逛展的形式，获取大量的产品信息，然后进行筛选。二是不了解团购产品的形式，以端午粽子为例，前景商贸一直做的是五芳斋的标准产品，但是客户拿出来的粽子包装和已有的完全不一样。这就是团购渠道和传统渠道的区别，团购渠道的客户大多都是需要定制化包装的，需要经销商和工厂去谈。当然，做团购还有一点很重要，选的品牌最好是自带流量的产品。因为团购往往是企业给员工的福利，有品牌力的产品才更有认同感。经过四年的发展，团购逐渐成为前景商贸的第二增长曲线，从搭建团队，形成规模，短短几年时间，就实现了两千多万的销售额。近段时间，走访了不少优秀的经销商，有一些共性，值得大家思考。这些做的相对不错的经销商，都认同一个观点，生意的发展，不会因为某些业态的出现，就会被淘汰。在遇到生意瓶颈的时候，回过头来，去看自己的生意。内部的组织管理是否还有调整的空间，是否可以更加精细化；外部的渠道，是否有深度精耕的可能，是否能找到第二增长曲线 。任何一门生意，都需要持续的维护和经营，外界的变化，是倒逼经销商回归初心，去做好最简单的动作。
