网点的三个“科学管理”竞争力
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前言：
网点管理学是一门赋能快递网点管理活动中各种现象及规律的学科，是在快递市场化大竞争条件下和快递行业趋势日益发展的基础上形成的。
网点管理学是在“量本利”科学和“人效产”科学与“战略性”三大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，涉及市场数学(概率论、统计学、运筹学等),人效科学(机制学、制度学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学)，技术科学(计算机科学，工业技术等)，新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论，突变论)，以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。
网点管理活动自有快递员出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。
实际上，网点管理学一直以日常运营的方式存在，很少有人进行文字性总结，一般人会把经验总结描绘成理论知识，这就是为什么快递行业很少见到现代的快递书籍。
快递行业一直存在一句笑话，学习不努力，长大干快递，实际上快递行业更需要领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、等等，只是没有人去把经验转化成文字而已。
下面分享网点管理中的三个文字总结。
人效科学中的机制论
引导文：在快递行业，品牌快递总公司管理网点加盟商的“以罚代管”就是机制管理中的一种，很多网点公司都会直接把“以罚代管”的机制向业务员与承包商传导。
网点管理机制主要表现为这三大子机制：
运营机制是指网点运行组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理，其本身还具有普遍性。
激励机制是指网点管理系统动力的产生与运作的机理，主要由三个方面构成。
对赌机制是指对网点管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，约束机制主要包括四个方面的约束因素。
那么，什么是人效科学中的机制论，讲简单了就是效能对赌机制，超出多少奖多少，浮动多少定多少，降低多少罚多少。
例如：操作称重扫描基础效能1200票每小时，对应提成0.016元，每上升300票奖励0.002元，而且，达到的1500票每小时既定为第二级效能基准线，低于处罚0.004元。
很明显，增加效能奖励与降低效能处罚的对赌差额多处罚了0.002元。这种人效机制的好处避开了只有效能计件，没有机制约束效能的漏洞，操作不会受员工多干少干愿赚少赚的“有计件无效能标准”的个人意愿影响。
评语：很多网点公司是忽视人效科学机制的，产生的后果是不停的加人，不停的改变计酬方案，关键是快递行业的派费与快递费是衡定和向下走的，没有多少收入弹性空间给网点管理员去任意调节，所以，快递行业的网点管理始终建立在“量本利”的科学收支管理上展开的。
领导科学中的突变论
引导文：网点公司在实际上管理中，相对固定形式很少，为什么，原因有三点，首先总公司的政策是随机变量的，然后是客户的价格也是随时变化的，最后是运营环境在开放环境中是不可控的。
网点公司管理中的领导科学突变论讲的就是蝴蝶效应，蝴蝶效应（The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应。它是一种混沌现象，说明了任何事物发展均存在定数与变数，事物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，往往还会适得其反，一个微小的变化能影响事物的发展，证实了事物的发展具有复杂性。
以上论述对于网点公司来讲很复杂，或者是多余的，原因在于网点公司平时已经处于快递行业的“条件突变”中，已经习惯了，也从来没有人真正去形成数字化计算。
例如：某网点从转运中心到网点有2小时路程，转运中心一派中转6.10截止，到达网点8.10分，卸车与操作1小时9.10分，业务员排件40分钟，出仓到达派件点平均10分钟到达开始派件。合计时间10.00开始派件，关键是一派签收时间是下午13.00分。每个业务只能派180单，加上中午吃饭30分钟至1小时，业务必须每小时60单，实际上每分钟派1单是不现实的，如果去除投柜33%，剩余的门对门也需要派40单，很显然，该网点的签收率很高，
如果一派件能够提前半小时，也就是就是说可以多派20单，如果是70个业务员，一派就可以节约出1400单，按1元1单计算就是1400元。
评语：所以，网点公司必须把一派最后一频调成二频，从一辆九米六厢货调成二辆六米八的模式。
如果从增加一频的成本去比较1400元，显然优势并不明显，关键是签收率处罚0.1元每单节约0.05元，二派件提前结束半小时可取件平均20单，早回货30分钟，操作部早操作半小时效能150单，每单按0.12元计算，最终形成了“人效产”的效益链。
关键是这种“人效产”的效益链往往会被放置到管理环节冲所忽视掉。
社会科学中的战略学
引导文：网点公司会说，简单的做个快递还需要讲什么战略，每个单件包裹有利润，公司一定不会亏损，听上去好像没毛病，但是，如果从全局去看，营销部在每票件赚0.3元，如果总销售量与成本单量对等，是远远抵消不了公司运营成本每单0.5元的亏损窟窿，这就是战略差距。
什么是战略，战略就是对行业竞争全局的筹划和指导。它依据竞争双方政策、返点、薪酬、客户等因素，照顾竞争全局的各方面、各阶段之间的关系，规定竞争力量的准备和运用。
泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划和指导，经营发展。
例如：某小县城申通与圆通两个网点公司碰到了行业中所有品牌快递网点共有的难题，派费与快递费都降了，申通网点花了200万上了自功分检机，从降低操作成本上缓解压力。
圆通网点则考察了第三方驿站和快递柜，发现仍然需要向第三方支付0.3～0.5元的派费，公司内部综合成本刚好0.5元，利润为零，该圆通网点决定自建驿站和寄件柜，改派送为配送比例达到了85%。
申通网点采用自动分检机后，操作成本从0.17元降到了0.1元，圆通快递则从85%派件量中每单派件中赚了0.25元，而且，省去了派送业务员的电瓶三轮车的投入与维修费，食宿费，养老保险雇主险，等等费用，关键是圆通快递让申通快递员投放快递包裹收费0.4元，几乎达到了一比一，大大缓解了成本压力，一年半就回收了成本，更重要的是派件从派送改为配送，进港操作从细分改成了按配送点分大区，操作人员成本从0.17降到了0.08元，结果是，在申通网点与圆通快递网点在战略投资上，圆通网点投资自建驿站与寄件柜反而成了盈利项目而胜出。
评语：该县城申通与圆通两个网点公司的战略区别点在于，相同的200万投资，不同的投资战略，不同的结果。
在快手行业，并不是网点老板缺乏投资意愿，而是缺乏从社会科学的角度去考虑战略思维，因为每一个行业都是随着社会需求变化而变化的，并不是快递行业在推动，简单的讲，社会消费在推动电商之间打价格战，电商在压低快递费的同时包裹量在增长，所以，驿站与快递柜变成了每一个网点公司的战略必须。
结语：
网点管理学是在“量本利”科学和“人效产”科学与“战略性”三大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，并不是脱离于数字化科学计算的语文学科，所以，网点公司必须提高人效科学中的机制能力，深化领导科学中的突变思维，强化社会科学中的战略空间，这样，网点公司的盈利竞争力才会胜出。