浅谈绩效管理：KPI、OKR及PBC

卢正昕说过：企业的执行力靠的就是纪律。 最近市场有些不景气，相信大家发现员工或多或少都有些懒散，这个时候老板会让HR根据绩效考核来管理员工。工欲善其事必先利其器，在建立绩效管理体系前，我们先要了解目前有哪些绩效管理工具。 大家最熟悉莫过于KPI，是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。KPI的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI工具的核心是关键行为，员工需要完成关键的任务就可以，比如作为一名销售员，以最终完成的销售业绩为核心，其他工作内容占比较少。重点在于如何考核个人，这时，人被组织当作一种工具，要按照企业要求来运转。 KPI指标比较倾向量化指标，但不适合每一个岗位，同时指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响也很难界定，我们有时会发现各部门各个人指标完成的都很好，但公司目标却没完成。 OKR绩效管理工具被多家公司所采用，如谷歌、Uber、领英等，全称为Objectives and Key Results，由英特尔公司发明，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 OKR是团队中每个成员都要设立属于自己的指标，可以理解为一种自我管理意识。并且，OKR是可以根据在企业的不同阶段进行修改，是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。 不过OKR通常是由个人所提出，很有可能导致某些员工设立远超出自己能力范围的要求，并且所设立的OKR也未必能完全满足整个团队的需求，依然会发生某个员工完成了良好的OKR，但是对于整个团队的提升作用却不明显。这就需要团队leader在和员工制定OKR时明确制定的目的是为了团队的目标，而非仅仅是个人的愿景。 最后再来说一个PBC考核，即Personal business commitment，中文译名为个人业绩承诺，最早是由IBM于1996年制定出的考核制度，目的是为了激励每位员工不断制定更有挑战性的目标，目前华为和海尔都在运用PBC作为其考核的管理工具。 PBC设置的原则是以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。PBC强调的不仅仅是员工应该做什么，更是告诉员工该如何做。既然是“承诺”，那自然有些类似于“军令状”，企业会根据员工最终PBC完成的情况做出绩效评估，具体体现在绩效奖金发放、职位晋升调整等。 PBC在推行指企业时，最好先是由某些部门进行试点，不像KPI、OKR能马上推行至整体，毕竟“承诺”会给员工有沉重感，若团队还处于磨合期就提出硬性要求，有可能会导致分崩离析。 想了解更多职场话题？ 对现有工作不满，想要跳槽？ 关注我们的公众号：尘曦猎头（ID：chenxi_lietou） 在公众号回复“绩效管理”，送您一份绩效管理的大礼包。

补充观点1

IBM考核特点：一、从考核周期看，PBC以年为单位；二、从考核内容看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标仅对经理人员；三、从指标性质看，除业务目标中部分目标是定量指标，其他指标大多是定性指标如团队合作、知识贡献等；四、从指标数量看，大多数员工PBC的定量指标一般不会超过5个。六、从考核流程看，IBM的PBC会严格遵循计划、辅导、考核和反馈四个环节。七、从应用结果看，IBM是一个绩效导向很强的公司，员工的绩效考核结果对员工晋升和工资增长有着直接的决定作用。

补充观点2

【IBM废除PBC后怎样评估员工工作表现？】从2016年开始，IBM废除了原PBC，改为从5个维度去评估员工的工作表现。1、业务结果（Business Results）：直观地了解员工是否履行了他的岗位职责，达成了绩效目标。2、客户成功的影响力（Impact on Client Success）：对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。3、创新（Innovation）：不只是研发部门才需要创新，这里的创新指的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。4、对他人的责任感（Personal Responsibility to Others）：对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效的方式进行协同合作，创造更大的客户价值。5、技能（Skills）：员工技能提升应聚焦业务需要。 

补充观点3 华为复制了IBM的绩效管理体系来用，IBM却抛弃了它，为什么？ 

传统绩效管理一般都是怎么做的。

十年前我在微软时是这样的：年初小孙收到一封邮件：亲爱的xx，新的一年开始了，请你进行目标设定。他点击邮件中的链接，进入公司绩效管理网站，设有四个维度的KPI表格已经生成了，赶紧填表。写完之后，send给经理，之后有一个目标设定讨论会，调整一下，流程就结束了，最后按下确认键。期间不能再有任何变动，系统锁死了，直到7月份时，又会收到一封邮件：半年过去了，请你回顾一下自己的工作。这个时候再调整并更新一下，发给经理，沟通，系统再次锁定。年末时，又能进入系统了，自己给自己的KPI打分，无效但是一种参考，发给经理。接着线下还要再谈一次，就是大家都很熟悉的年度绩效考核面谈，以前微软1分到3分是合格，5分是杰出，4分是优秀或者良好。这个分值主要是对应一年的奖金、加薪以及未来的职位晋升。这套制度微软做了十多年，到2013年，它在变革了。还有像老牌的世界500强GE、埃森哲，德勤也都在变革绩效管理。 

因为以前的绩效考核考着考着就变成绩效主义，所有的工作都围绕KPI，为实现KPI中的数字而想办法，很多工作是无法用KPI衡量的。

当年我做HR工作时，遇到最大的困惑是有员工工作内部变动，目标需要变动，但是自己改不了，系统锁死了，我们也没有权限，得发申请到瑞典公司总部，再由总部发到印度一个专门设目标的团队，他们太忙了，等回复过来的时候已经年末了，要考核了。

KPI本身就是一个工具，工具本身是没有好坏的，只是现在不太适合了。而且KPI的打分是经理打的，假设经理依个人的标准看待员工，就会有考核偏差，很难公平公正。

大部分员工到年底认为绩效考核是来惩罚我的，做得不好就会扣奖金。所以有员工喜欢绩效管理吗？

没有人会喜欢。所以这个制度是不太受欢迎的，它会激励员工吗？也不会。打分之后一定有强制分布优良合格不合格，一定要最后贴个标签。按这个来发奖金，并不是多劳多得，意义也不大。曾经我上课时有位老板跟我说了一个困惑：我觉得好奇怪啊，年底时为什么我心里贡献最大的员工KPI得分却最低呢？KPI得分高的反而我觉得有问题呢。

因为KPI没有反应他的贡献和价值。

KPI非常适合衡量稳定、量大单一、结果可预测的工作。用猜得到结果衡量猜得到工作，所以反过来，当你的工作结果猜不到的时候，不确定的时候，KPI的局限性就出来了，力不从心。尤其是知识型工作。

真正的绩效管理应该怎么做？绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。

比如1月1号设目标，12月31号考核，这不叫持续；公司战略和员工目标要保持一致，员工目标要对齐部门目标，部门目标要对齐公司目标；最好能辨识出员工的得力与否，辨识和衡量的目标是提升员工能力发展。

我们做绩效管理最终是为了实现公司战略目标，途径是实现每个人的目标。所以做绩效管理，很重要的是围绕人，光顾着设指标，侧重考核侧重过去。应该以人为本，首先是提升员工能力，帮助他完成目标，进一步实现公司目标，未来的绩效管理侧重发展侧重人，侧重未来。

现在是VUCA时代，这个本来是军队术语的词描述了现在商业环境的特点——Volatility变化，Uncertainty不确定，Complexity复杂、Ambiguit看不清。所以在这个时代下还要创业的我们要怎么做呢，把这四个字母变成：Vision远方、Uderstand理解、Clarity清晰、Agility敏捷。

IBM原来用的绩效管理体系叫PBC（Personal Business Commitment），华为就是整个copy过来。众所周知，IBM很成功的一个转型是从电脑到IT服务，它现在要做第二个转型是ABC，A是指人工智能，B是指big data大数据，C是指cloud云。

转型过程中它希望绩效管理能够支撑转型，而原来的PBC已经不好用了，它开始走向敏捷绩效管理，我们看看它是怎么做的？

1、目标设定：全年转变至季度

由于市场环境的改变，客户的需求变化非常快，连带着业务重心也会有变化。年初设计的目标也会在年中就会出现不适用的情况。如果年初的目标不能迎合现有局面，到最后绩效管理只能流于形式。

在以往，都是由经理和员工在年初讨论全年目标，然后在年中反馈，年底进行评估，如今，新的体制将绩效目标变成了三至五个月的短期目标，以适应市场变化的需要。

2、及时反馈

配合绩效目标的短期化，组织将原本一年两次（年中、年末）的正式反馈频率进行了调整，实现“短期化反馈”，让经理和员工每个季度都能进行反馈。

3、过程追踪

一年两次的评估很容易让管理者忘记很多的细节，降低反馈和考核的有效性。通过IBM 内部Checkpoint Tracker 系统，经理和员工可以将反馈内容在系统中进行随时更新，将员工对于目标的进展情况随时进行留档。

员工可以即时将其成果和对目标的变更更新在系统中，而经理则可以第一时间通过系统了解员工做了哪些变更，并做出相应地反馈和指导建议。在Checkpoint Tracker 系统中，HR 可以看到经理和员工目标设定的情况和反馈情况。

同时，通过一些线上的小调研，组织可以向员工了解经理是否有提供有效反馈，以及员工的体验如何，从而了解其”反馈的文化“是否有顺利展开。另外，组织内部也会通过发送全球范围内的邮件的形式提醒经理人要及时做出反馈，告诉员工该如何与经理进行沟通。

4、考核维度

将单一的评分体系调整成了针对五个维度的考虑体系，更加全面、准确地体现出员工对公司做出的不同方面的贡献，以及自身成绩和需要改进的地方。考核维度如下：

绩效结果：直观地了解员工是否履行了他的责任和角色，达成了绩效

成就客户：对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。

创新：创新不止于研发，此处讲的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。

团队责任/团队贡献：这个很得要，对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效和高效的方式进行过协同合作，创造更大的客户价值。

个人技能：员工技能培养必须满足业务需要。

在给出这五个方向之后，每个部门需要依据这五个方向制定符合自己部门的考核方式。由业务部门负责人提供指导并举例说明，让经理和员工能够依据这几个方向设定自己的目标。

5、考核流程：授权直线经理

组织原本的操作方式是由二线经理带领一线经理一同讨论员工的评分。然而，由于组织相对比较庞大，此种方式需消耗非常多的时间和精力。从2015 年底开始，组织内部正式舍弃这种方式，直接授权直线经理从五个维度对员工进行评估，按要求划分为三个等级。

6、绩效反馈

在Checkpoint系统进行推广的同时，组织也为员工提供了名为ACE(Appreciation, Coaching, Evaluation) 的APP，为经理与员工及员工与员工之间的即时反馈提供了基础。员工可以下载APP，通过APP“寻求反馈“，也可以”给予经理反馈“，而经理也可以随时随地给某一个员工提供反馈。

7、关键要素总结

在过程中，组织不断强调，反馈是一种被鼓励的行为，从而推动反馈文化的培养。

其次，新的绩效体系的建立一定是全体经理和员工参与的过程，这是成功的一个必要因素。切不可将其当成管理层的决定，或是管理层 HR 的决定。只有大家都参与进来，才能有一个大家都了解且愿意执行的绩效体系。

最后，设定的考核等级越简单越好，以前有个来上课的HR说一到统计分数就很痛苦——他们公司是100分制，一堆96、97､98分，要怎么算？100分制大家肯定都是往高分打，差个两三分又有什么意义？合格、达标、优秀就可以了，当然你也可以采取5分制甚至是颜色打分，原则就是梯度越简单越好。■

（注：原文来自公众号“科学创业派”）