你的企业可以存活多久

关键词：文化、人才、激励、坚持

每一个企业家都有一个梦想，就是希望自己的企业能够基业长青，留给子孙，传承百年、千年。
不过，日本NHK纪录片《日本企业长盛不衰的奥秘》里揭露了一组惊人的数字：日本创业100年以上的企业多达25000家，创业200年以上的企业总数多达3000家,500年以上的147家，世界最古老的企业也在日本。
而世界各国中，200年以上的企业，德国有800家，荷兰有近200家，美国有14家；亚洲范围内，中国大陆有9家，中国台湾有7家，印度有3家。
目前中国企业平均寿命2.3年，只要看看你家旁边街头巷尾的各种开开关关的店铺就知道了。
日本凭什么成为世界第一的长寿企业大国，其中蕴含着什么样的智慧呢？
根据NHK对日本600家长寿企业的民意调查，经营理念被以家训、厂规等形式得到继承的企业占八成以上，从中可以看到一种虽然陈旧却历久弥新的经营哲学。
怎样实现企业基业长青，靠产品不行，新技术层出不穷，迭代加快；靠市场不行，变幻莫测；靠人不行，谁知道后面是什么人？
那靠什么？人、地、天以及企业，发展到后来，基本上都是哲学的范畴，人区区百年，从哪儿来，到哪儿去？
企业流传百年、千年，要经历多少事，何以长存？从地到天，再到太阳系、银河系，想到宇宙……
基本上物理学家后来要么皈依宗教，要么成为哲学家，或者要么出家，要么疯掉，因为世界万事万物往深了想，都是哲学问题。
道德经云：人法地，地法天，天法道，道法自然，自然又是什么？
所以企业要实现基业长青，必须靠文化、靠理念，最软的东西往往也是最硬的。我们先不说企业传承千年，现盘算如何保证企业三十年长青。
任正非说过：未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
人会走的，不走也会死的，所有产品都会过时，被淘汰掉；而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。
所以我们会很重视流程，这些东西背后体现出来的就是文化。实现如此的障碍是什么，最大的障碍是经营者的思维，高管层思想的统一。
几百人、上千人乃至上万人的企业，区区十几个高管，十几双手能做多少事情，董事长、总裁等高管层如果开始做具体的事情，那就麻烦了。
俗话说劳心者必须劳心，劳力者必须劳力，不能错位。一旦劳心者劳力起来，总裁在干下属的活，那一定会群龙无首，将熊熊一窝。
若劳力者劳心起来，那更不得了，基层干中层的活，中层干高层的活，高层一定在干基层的活。这时的企业一定各个是评论家，各个是灭火英雄，企业别说长青了，能够不亏损、倒闭就万幸了。
企业要实现稳定发展，健康有序，以为要能够实现以下几点。

  • 1/4 经营者必须通过文化理念治企

企业经营好坏一定取决于经营者、当家人，他的能力和智慧至关重要。
如福特汽车的福特，通用电气的杰克.韦尔奇，通用汽车的斯隆、苹果公司的乔布斯，IBM的郭士纳，思科的钱伯斯等，上述企业也有糟糕的领导者，且有时反而多一些.
所以企业才沉沉浮浮，设备还是原来的设备，厂房还是原来的厂房，员工还是原来的员工，为什么CEO一换，经营就变天呢，大家可以自己思考。
企业管理，尤其是危机中的企业管理，是CEO极其个人化的事情。企业遇到重大危机时，向左走还是向右走，方向选错了，就会死亡。
但很多时候，不是方向选错了导致死亡，而是由于高管层尤其CEO三心二意，在优柔寡断中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。
领导者需要适时决定怎么转型，并勇往直前，最危险的莫过于原地不动。当然我们不是视CEO为唯一救世主，但是确实一些企业的沉沉浮浮与CEO有关，即使是西方著名企业。
有处于人治大于法制阶段因CEO能力问题而破产的企业，如美国的王安电脑；
虽有科学管理体系，但CEO自绝于与市场和一线而破产的企业，如克莱斯勒、通用汽车，柯达、摩托罗拉等，欧洲的诺基亚等，日本的索尼、夏普、日航等；
有换CEO如换刀，经营业绩立即变天的，如IBM换了郭士纳、通用汽车换了惠塔克里、日航换了稻盛和夫、丰田换了丰田章男、苹果又换回乔布斯……
这些例子说明什么，一个企业不管是人治，还是法治，经营者、CEO都举足轻重。
一个企业的动力源是什么，是激励？是成长？是奉献？每一个人身上都一股神奇的力量，无时无刻不本能的决定着一个人的所感、所想和所为，那是什么，那就是企业核心价值观，那就是企业文化。
文化治企属于无为而治，属于道的层面，要实现基业长青，要成为百年、千年老字号，无不是通过文化、理念经营企业。
当今社会，技术发展一日千里，迭代速度加快，每时每刻技术在变、产品在变、市场在变，就是我们的人也是在一代一代更替，唯一不变的只能是企业核心价值观，核心价值观是什么，那就是企业文化。
所以人出问题就是这个企业的文化出了问题。大家一定觉得文化这个东西太虚，摸不见看不着.
明明是产品技术含量不高，市场竞争激烈，产品质量问题不断或者库存积压太高资金周转不灵等因素导致企业亏损，与企业文化何干，八竿子打不着的逻辑！
可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观的员工还在，可口可乐很清楚，支撑它现金流最重要的不是产品，而是强大的员工企业文化。
好公司和坏公司之间真正的区别，并不在于机器、设备、厂房、工艺流程、薪资或者公司结构，而在于企业文化，和拥有崭新的厂房和设备可是员工士气低落的相比，那些充满活力的团队在简陋的作坊里用陈旧的机器生产的东西要更多更好。

  • 2/4 培养与企业同欲的人才，能者上、庸者下

解决队伍活力问题，敢于动真格。任正非最担忧的就是队伍的惰怠。
华为实行干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，目的期望公司能够持续保持激活状态。坚持10%末尾淘汰制，尤其高级干部，改变“刑不上士大夫”，不称职的不出去，好的进不来。
即使干部都好，也要淘汰10%，鲶鱼效应必须有。让有一线成功经验的人补充到管理岗位，强化前后方语言、行为和理念的融通。
华为有两件轰动全国的大事件，是对任正非这种理念的最好注解。
1996年1月，市场部集体大辞职，从市场部总裁到各个区域办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，从新竞聘上岗，那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。
2007年11月，工龄超过8年的，包括任正非也一样，辞职再上岗，目的消除不固定劳动合同期限对企业活力的影响。
为了使企业更有活力，不搞终身制，企业好，员工才好，只员工好，企业不好，员工的好就是无本之木。
虽然涉及“N+1”补偿，华为因此多支付出十几亿也在所不惜，有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗，手上不是捧着铁饭碗更为重要呢？
结果，6581名员工重新签约上岗， 38名员工退休，68名员工因个人和胜任力不足等原因离开公司。
那次，任正非的工号由001工号变成10万多号，顺带消除不正常“工号文化”现象。
任总认为，认为让一个人呆在他不能成长和进步的环境里是对员工的不负责，是对员工的假慈悲、真摧残。
GE公司有许多人从公司出去以后担任其他公司总裁、副总裁，树挪死，人挪活！
一切问题都是管理问题，一切管理都是人的问题。对人的能力进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。
一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等，都源于此；
一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等，也是都源于此。
有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!松下幸之助也曾说过：企业即人，有人则企，无人则止。
一个企业，除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情吗？韦尔奇曾经说过：领导，领导的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四处溜达，好让事物都欣欣向荣，偶尔也要修剪修剪。
一个合格的经营者，可以越位，但不能错位；一个合格的经营者在做好本职工作之后，欢迎越位，但不能顺序倒置；一个合格的经营者要多管人，少管事，事有无数，而做事的人就那么几个。
早在100多年前，美国泰勒就指出：选择正确的员工比战略规划、目标制定、组织流程、绩效考核都要重要，人是解决一切问题的源头。
通用电气韦尔奇曾说：学会改革对于一家百年老店来说是件非同寻常的事情，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切，否则通用不会成功，所以我在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间。
有了人才以后，什么都有了，有了人才以后，什么问题都有了解决方案。经营者向左，凡事躬亲，还是向右，依靠团队，全在经营者您的心中，您的手中。

  • 3/4 尊重马斯洛需求，薪酬向奋斗者倾斜

这是一个企业的根本法则，俗话说人为财死鸟为食亡，也许有人认为太物质太势利，悲壮高大一点士为知己者死或普度众生，那属于精神追求，企业诸多事宜皆由此衍生。
马斯洛理论把人类需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。
生理需求、安全需求属于生存需求，需要满足基本的吃穿住行需要；
社交需求、尊重需求属于小康需求，需要社会归属感；
自我实现需求属于理想事业追求，对物质无欲无求，如马云、马化腾等，钱成为数字符号，但他们会追求理想事业，想赢得身后名，属于精神追求。
前两项需要金钱支撑，中间两项需要金钱和精神激励共同支撑，第五项只需要精神激励。我们必须尊重这个法则。
这儿说的“薪”不仅是金钱，还有非物质激励，符合马斯洛需求理论。
我们的员工不是不食人间烟火的异类或金刚，他们需要吃饭还贷，需要给子女更好的教育，需要给家人过上体面的生活，员工有自己寻找物质利益和精神利益的权利。
别忘了我们整个中国还处于社会主义初级阶段，绝大数人还奋斗在温饱阶层。
但恰恰我们很多企业没有弄明白这个道理，薪酬论资排辈，干好干坏一个样。
销售、研发等创新部门薪酬机制四平八稳；不在薪酬激励、改革创新上想办法，不向奋斗者倾斜，结果只能是劲使错了方向，结果可想而知。
企业应高薪养人才，不能低薪养庸才，甚至高薪养庸才，顶尖人才必然会创造不凡业绩，现在知道华为员工为什么收入越高，企业发展反而越快、越好，反之有些企业总是在降薪上想招，却越降越窘！
任正非说过，小资有小资的薪酬，奋斗者有奋斗者的薪酬和地位。
福特汽车创始人亨利·福特对此曾说过：如果你想永远做个雇员，那么下班的铃声响了，你可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么铃声仅仅是你开始思考的号角。这也许是对小资和奋斗者最好的诠释。
在西方大企业的CEO，即使企业亏损，他们也是拿着几千万上亿的薪水，虽然合约规则使然，但任正非要是也一样，恐怕也不会有人说三道四吧。
但他做到了，不停自我稀释股份，不谋求个人利益，利益均摊，创业鼻祖只有1.4%左右的股份；
在盈利几百亿的情况下，因自己没有完成利润指标而不发自己以及董事会的年终奖；但在企业面临寒冬的时候， 2003年春节，任正非以及400多位高管带头申请降薪10%，这是什么境界？
试问，当下，不管是西方还是东方，是股份制企业还是体制内企业，几人能做到？这里说的不是钱不钱的问题，而是当家人担当问题，是当家人胸怀和无私的问题。
还有，2007年7000名员工大辞职，买断工龄重新上岗，其中也有任正非。
精神鼓励很重要，拿破仑曾讲过：精神和物质的比例应该是3:1.钱不能解决所有问题，到了一定阶段，钱就是数字，能够长期激励人奋斗的只能是自我价值追求和社会认可。

  • 4/4 长期坚持，一张蓝图绘到底

能够实现基业长青的一般家族性企业较多，那更好诠释了民营企业理念可以得到较好地传承。
欧美现代管理型企业和一些国家国有企业，由于企业CEO更换频繁，任期长则2-3年，短则数月，新官上任三把火，新官不理旧账。企业理念频频变幻，员工没有方向感。
再加上一个领导人和另一个的思想肯定不一样，原有的理念要么夭折，要么自生自灭，新的思想和理念开始推广，几轮下来哪有一贯的企业理念可供传承，企业长期以往必然元气大伤。
一项制度可以废止，一个流程可以删减，但卓越管理这个需几十年如一日永久不懈进行地组织文化变革怎能经得起折腾。
一项改革本来就有反对者和观望者，工作推进开始后再下马比一直未开展还要危害百倍，严重打击改革者积极性，挫伤改革热情，以后冷饭再炒难矣。
现在的企业都流行短平快，讲究赚快钱，在我任内希望经营数据好看，拿完高薪走人，哪有为下一代，下下一代考虑的念头，因此，华尔街股市上经常变幻大王旗就不足为怪了！
企业短命有企业体制机制上的天生缺陷，怎么破解需要管理学家们好好研究一番。
丰田从1937年成立伊始，不管是丰田创始人丰田佐吉，还是后来的继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在已长达80年的时间内乃至以后，所有领导者共同秉持管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
坚持只有正确的流程方能产生优异的成果，即流程导向而非结果导向，坚持持续解决根本问题的能力是企业不断学习的动力，坚持把员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。
一句话就是每一位员工用自己的头脑去思考、实践的体系。
一张好的蓝图，只要是科学的、切合实际的、符合大家愿望的，就要一茬一茬接着干。
企业必须树立四个“坚持”，文化坚持、制度坚持、道路坚持和意志坚持。
美国建国宣言，已经管了三百年；我们国家也是从一五、二五、十三五、十四五计划，不管什么时期，必须坚持执行，坚持才能基业长青。
21世纪是充满变化的经济环境，一个组织如要长久获得成功并超越对手，必须摒弃立等式管理，通过使用以价值观为基础的系统方法，着手管理组织全局。
一个方法，一个行动，一个习惯，长久保持就是文化，就是理念，文化立企那可是一辈子的事情，那种靠快速修复、立等可取的办法是绝对不能得到的效果。
俗话说栽树的最好时间是二十年前，其次是今天。这里指的是栽树，松土、浇水、施肥，还要常常照料，不是马上等不及，明天要立即砍木打家具。
一切的果，都是若干年前的因，必须从长计议，整体思考，方能打造一个基业长青的企业。
能不能够基业长青，企业经营者如何能方便自辨呢， 以为基业长青企业普遍享有的共同标志：三高三低三快三好。
利润高、周转率高、产品品质高；
成本低、浪费低、资产负债率低；
交付快、回款快、新产品推出快；
客户评价好、员工评价好、社区评价好。
这是任何一个企业家一生追求的理想目标，做到如上且永远坚持，大概就可以基业长青了吧。

作者 : 周洪涛

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