现代合伙人制的三大模式与五种落地机制
演讲：马飞，韦莱韬悦（Willis Towers Watson）大中华区业务发展总经理
根据2016中国人力资源管理年会马飞先生《价值共享与激励机制创新》主题演讲整理（删节版）
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企业建立合伙机制的目的
最后，我想分享一下我对合伙人机制的理解。近几年，几乎所有的行业、企业都在谈合伙人。而在所谓合伙人机制的设计当中，大家往往会忽略一个很重要的前提，即建立合伙机制的目的。
大部分公司的合伙人制是出于激励的目的，在这种激励模式下，对所谓的合伙人，除了给予一些经济利益，可能还会进行文化层面的捆绑，包括人才的任用标准等等，并赋予他们一定的权力。
但是不可否认，也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的，比如对公司的控制权。在这种情况下，首先要明确合伙人的机制是什么；然后要确定，有哪些人能够成为合伙人，这是所谓标准的问题；第三是合伙人能够拥有哪些权利；第四，合伙人应该履行哪些义务；第五，如何对合伙人进行管理。这是合伙人制当中比较核心的话题，只有把这些问题解释清楚，所谓的合伙人机制才是完整有效的。
合伙人机制只有三大模式
目前，我们的市场上有非常多种的合伙人机制。我的一个客户甚至宣称：要实现业务的突破，就要建立一个多层次、高效率、综合性、全方位、内外部的合伙人机制。如此复杂晦涩的机制，我实难理解。所以就问他，您这个机制大概是什么意思？您准备接纳多少合伙人？他说，这种机制已推出了一个月的时间，根据HR的统计，他的合伙人数量已经成功突破了六万。大家想想看，华为经过多年的持续发展，也不过有六七万名员工持股，他用了一个月的时间，就做到了六万个合伙人，是否有些匪夷所思呢？所以，针对合伙人这个词汇，当它经过了太多概念的混杂之后，边界已经变得很模糊了，使人难以理解它的内涵。
那么，如果能够抛开华丽的概念，我个人认为，合伙人机制无非有三大模式。
第一，公司制的合伙人（股权控制型）。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；
第二，联合创业模式（平台型）。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务；
第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。
在这种结构之下，阿里的合伙人机制要解决的问题是什么呢？是控制。大家都知道，阿里在美国上市公司的董事会由九人构成，在每一届的董事会选举中，他所谓的合伙人有权利选举出其中的五席。也就是说，阿里通过合伙人能够选出多数的董事，并借此控制董事会，进而控制这家上市公司。
因此我认为，在阿里的合伙人架构中，激励本身并不是主要目的，甚至已经不是目的，我认为，其精神层面的意义更大于物质层面，这是阿里所谓的合伙人机制，也是阿里合伙人制的终极目的。
合伙人制落地的五种机制
但是在大量的A股或者中国公司当中，比如某民营企业家决定拿出20%的股份用于激励高管和员工，并把他们都称之为合伙人。那么，应该采用什么样的机制更为合适呢？
一、通常，他们会采取这样的方式，即把这20%的股份放到上层一个新注册的有限合伙公司去，但是这个有限合伙公司的普通合伙人依然是老板或者是老板的家族成员，至少也应当是可以控制的高管人员，同时，把其它经济利益的持有者变为所谓的有限合伙人。这是在公司治理实践中，合伙人制的一个比较典型的做法。
二、还有一种方式是大量的新业务公司倾向于选用的联合创业方式。比如，某一家公司拿出一个亿的资金，要发展一项新业务。这时候，针对这项新业务的团队，如果不给他们股份，很有可能在业务没有发展起来的时候，团队高管就流失了。所以，他们会采取联合创业模式，其中，最典型的做法是拿出一部分股权，以优惠的价格由团队认购。当然，优惠包装的方式是多样的，比如买一股送一股等等。通过价格上的优惠，使团队成员获得更多的股份。
今年我们刚刚和IDG资本合作，对一家叫做独角兽的公司进行调研。我们发现，近三年来，中国互联网行业的公司出售零元或者低价的期权变得非常普遍，而在三年之前，这是很罕见的现象。给员工授予期权，他的行权价格几乎为零，比如，某公司的股票融资之后，其公允价值是十美元一股，但他给员工的价格是一美分一股，这其中悬殊的价差就是员工的未来收益。在这种情况下，吸引合伙人最大的动因是价格杠杆，是很多公司所使用的模式。
四、对于子业务来说，还有相当多的公司会用另外的方式。我经常说，如果要建构一个合伙人的机制，但是只谈如何进入合伙人体系，却不谈如何退出，那么这种合伙人制是没有诚意的。成为合伙人固然是一种荣耀，但是你必须要告诉大家，什么时候我的股票能够真正变现，什么时候能够退出，相应的标准是什么，这个很重要。
我有一个案例，是一家A股的上市公司。他的新业务采取了联合创业的模式，并约定好，当该业务达到某一个利润水平的时候，可以用上市公司PE倍数50%的现金来回购联合创始人手中的股份。这是一个双赢的选择，上市公司可以在股票市场上获得更高的溢价，同时创始团队也获得了相当高的溢价。
五、最后一个是泛合伙人。我觉得这是很多公司，很多人力资源的同仁可以采用的一个方式。就是说，我可以采用某种股权激励的形式，它可以是期权，也可以限制性股票，甚至可以是是员工持股计划，但我把它包装成为合伙人的样子，注入合伙人概念以及相应的要求，并最终形成了合伙人机制。
为什么叫它泛合伙人呢？因为在我的知识体系当中，我始终认为，合伙人只能是少数，如果一个公司有一万名员工，其中七千名都是他的合伙人，那么我认为这个最多只能叫做泛合伙人。这是我的基本的概念。
（文/编辑：李泽慧）
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