做乙方同样需要“设计管理”
引子
前两天良子写了篇《我想去甲方做“设计管理”》，结果反响比较大，要求转载的有之，留言咨询职业规划的有之。但愿立志转甲方的朋友，可以从中有所裨益。对于还想留在设计，怀揣理想的建筑师，我认为也是可以从“设计管理”这个角度谈谈的。
但是放在设计公司内部，用“设计管理”这个词来表述就不太准确。换做“项目管理”可能更适合。（只有设计生产一条线，其他都是辅助的部门，“设计”就只是项目）
01
“我“要是公司老板
在设计行业有个很普遍的现象：
一个设计能力不错的设计师，奋斗若干年后变成了一家小设计公司。自己荣升成了老板，身边还有几个一起打天下的好哥们。
但是公司到了一定规模后（几十人），就怎么也上不去。碰到外部有点风吹草动，就更惨淡了 。扪心自问：自己每天也算勤勤恳恳的，到底为什么呢？
这就是管理出了问题。公司小的时候，创始人通过人格魅力基本可以保持运转。
但是，一个谋求发展壮大的设计公司，必须是一家有“特点”的企业。
A.细分市场上：特色鲜明
天泉佳境建筑设计有限公司是国内唯一以“陵园设计”注册的设计公司，它愣是混成了中国殡葬协会及殡葬标准化技术委员会唯一设计单位。
2005年以来，公司业务已形成了由公墓概念性规划、详细规划、扩初设计及施工图设计、现场施工指导构成的成熟体系，并逐渐拓展成为涵盖公墓营销策划、殡仪馆设计策划、墓碑设计加工等多个领域的服务供应体系，已经成为中国墓园规划设计的龙头企业。
就连做墓地设计都可以一枝独秀，更何况其他的细分市场。深刻理解市场，找到自己的优势资源，才有可能在竞争激烈的市场上立于不败之地。
B.企业文化上: 使命感
拉里. 佩奇说，NASA(美国宇航局)，美国白宫，是我的竞争对手。
我的工程师，Facebook，苹果来抢，我不怕。我们开更高工资，给更多期权，股权就好了。可我的工程师去NASA，一年只有7万美金，只有我这里的1/5，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想是整个宇宙，更大，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师给吸引走了。
所以“谁跟我抢人就是我的竞争对手。”
唯有远大的理想，才是团结有识之士的法宝。特别是90后，家境都不算太差，为了生存奔波已经不是最大的驱动力了。为社会谋“福祉”的企业文化，才能点燃他们内心的“冲动”。公司要发展，必须得依靠源源不断的新生力量。
C.行业壁垒上：强IP
设计行业在外行看来比拼的是“创意”，但创意是可持续的吗？
针对不同的甲方，萝卜、青菜不同的口味，创意能形成护城河吗？ 答案显而易见。
创意的载体是人，而设计行业人才的流动又是高频的。
那什么才是设计行业的技术壁垒呢？
以大院举个不那么恰当的例子，如果身后没有站着那一排排的大师，大院在各项竞争中，光靠目前的徒子徒孙，有什么优势吗？
也许有人会说，他们的技术力量还是很强的。但是套用拉里佩奇的逻辑，我可以靠钱把技术力量挖过来呀。
我个人认为：设计企业的技术壁垒其实在IP塑造上。不管是你用三顾茅庐的方式与”设计名流“发生关系。还是以赞助的方式与跨界大咖联营，要达到的目的就只有一个：把公司塑造成这一领域里的强IP。公司的品牌才是价值连城的防洪墙。
只有解决了战略的问题，再去做战术层面的部署，才是事半功倍的。
一个谋求壮大的设计公司，一定是一家有“办法”的企业。
D.流程构架上：“创意”和“生产”分离
设计行业其实并不像外界认为的那么“高大上”，“技术含量很高”。每天的重复劳动量很大，出错率也不低。如何把“创意”和“生产”完美的结合好，把“艺术”和“效率”的矛盾解决好，一定是需要智慧的。
创意阶段可以不停的“试错”，而生产阶段绝对不能出错，这样才能保证产能。前几年的“苹果”算是一个很好的例子，千万不要把创意和生产对立起来，它们就是设计的两个面，缺一不可。我在《建筑师，你真以为自己身在一个创意行业？》一文中将这个问题进行了阐述。有兴趣的朋友可以移驾去看看。
E.后勤保障上：企业与个人共成长
企业作为社会的一部分，承担很大的社会责任。创造就业，创造税收的同时还创造了价值。办企业追求利润无可厚非，但如何堂堂正正的挣每一分钱，是需要有“担当”的。
量化工作，砍掉不必要的预算；提高会议效率，创造更多的价值；弹性工作制，提高员工幸福感；为员工提供与公司共成长相匹配的培训等，都是有章可循的。
我曾供职过一家最早做到销售额100亿的房地产企业，目前还是航母级别的。但是10多年过去了，销售额仍然在百亿之下。而2017年地产销售过1000亿，才能排进前20，榜首接近6000亿销售额。
所有的措施都是为了企业成长。对一个员工来说，荒废在一个“胸无大志”的企业，等于慢性自杀。因为35岁之后，员工会发现失去了行业竞争力，也就等于失去了所有的保障。
一个追求卓越的设计公司，一定是一家有“想法”的企业。
随着科技的发展，以前无法实现的诸多梦想都在被实现。VR技术在设计中的运用；人工智能在项目中的运用，已经不是科幻片里的场景了。而设计如何和科技结合，也成为了一个新课题。
最近有家刚上市的企业，叫风语筑。这是一家做展示馆的设计企业，理念是“设计领衔·跨界总包”，核心技术是基于VR的设计，目标是成为一家平台型文化企业。
创始人是同济建筑系毕业的，重点是建筑系，不是IT行业的背景。只要有想法，再加上方法得当，行业真的不是一条不可逾越的鸿沟！
02
“我“要是项目负责人
很多企业会选择技术比较过硬，为人又比较热心的人来担任项目负责人。这些特点都是优势，但技术背景的负责人往往会比较执迷于技术，而忽视了项目管理的其他方面。项目管理不光只有技术（质量）管理，还存在着与甲方设计经理类似的其他三项管理。
项目负责人要想有效的管理项目，除了了解本专业的特点之外，对兄弟工种技术特点也要有所了解，不管是工作安排，工时计算上都需要做到心里“有谱”。
在碰到“冲突”时，要沉着冷静。而不能有我是XX专业的潜意识，做到客观判断，本着对项目有利的原则，解决问题。
国内正在推行“注册建筑师”负责制。经常看到大家对此的吐槽，赚的是白菜价，操着白粉心。所以涉及原则的“大是大非”问题，一定是要坚定的。
管理是需要沟通的，而沟通是需要技巧的。除了公事公办之外，柔性处理也是大有裨益的 。不管是在公司内部，还是对外交流上，基于共同的爱好，建立一些私交也未尝不可。毕竟设计和设计管理是不分家的。今天的上下级，甲乙方，说不定哪天发生翻天覆地的“反转”，尤未可知。
03
“我“要是项目经理
在一些外资或者规模较大的企业，都会有类似“项目经理”一职位。这个职位当初设定的目的就是补足技术人员在商务谈判，对接甲方上的短板。
我曾经在项目上和阿特金斯的设计经理有过交集。大到区域规划，市场前景，小到技术指标，分析的都很到位，还是双语交流。
他们的职业精神还不仅是专业上。有一次他们早到了，居然是在商务车上等汇报。不给别人添麻烦，真是很好的示范！
项目经理往往不是纯技术出身，但又有些行业背景，在对接非技术类业务上比技术人员有较大的优势。但很多时候，甲方领导分不清是不是技术问题，这就需要项目经理全面发展了。简单应对没问题，但是不懂装懂就不好了，会贻误战机。
另外还发现一个现象，在甲、乙方设计经理身上都存在，就是不作为。导致这种现象的原因是：项目经理个人对事情没有决策权，要看上面领导的意思，然后设计经理就成了传声筒。这种工作态度非常糟糕，上级会越来越觉得你废物，而甲乙方会越来越敌对。对项目的推进有百害而无一利。
“对事不对人”是最好的原则，让对方感受到你的诚意，让上级感受到你的善意，会事半功倍的。
最恶劣的就是假传圣旨。某个环节如果信息存在不对等，都会发生一些个人喜好带来的问题。明明一周时间是标准修改周期，而你非3天要图，这不是制造矛盾吗？那合作还能好的了?
秉承“与人方便，自己方便”的原则，客观地让项目顺利推进，这是一个项目经理应该有的素质。
04
“我“要是基层员工
设计行业大多数人都是”基层员工“，画图成了我们的天职。除了做好上级安排的任务这个本分之外，没有安排的，也可以尝试去了解更多，随时做好STANDBY。
机会一般都是降临在有准备的脑袋上。谁不喜欢问一能答十的下属呢，而幸运女神往往就会眷顾往前多走一步的人。
举个设计院的常态例子：
画总图的员工A和画地库的员工B在业务上是有关联性的，要么A主动去对接（或者B主动），这样A有任何调整，B都可以知晓。可很多时候大家之间不知道是出于私交不好，还是各扫门前雪的心态，就是在这些协同上出问题。项目负责人最后发现了，一问两边，都说对方应该提前告诉自己。
其实谁都不愿意有修改，可问题已经发生了。用个积极的心态去面对，不好吗？又不是这图你不画，后面就不是你画了。
基层员工要想快速的参与到项目中，技术提升是必修课，一是通过项目的锻炼，二是通过工作之余的自我充电。每天的努力会很辛苦，而且每天看，收效甚微。但是3年、5年之后，这个差距不是一点、半点的显现。年轻的时候我们最不值钱的就是时间。而恰恰时间又是最值钱的生产资料。
我信奉身价都是靠自己打出来的，不管你来自985/211，还是不知名的学校，只要能发挥出自己的能力，都能得到相应的回报。
在NBA不管你是状元秀，还是选秀落选的球员，大合同就是靠你在球场上的表现争取来的，出身只能代表过去，努力才能赢得未来。
在一个谋求发展的企业里，你的上级一般不会看不到你的努力。很多时候是没有合适的人替代你，所以升不了你。（RP问题是小概率事件，不予考虑了。）我相信在奖金上会有所补偿，所以稍安勿躁。当你只能带一个兵的时候，你是士兵，能带一个排的时候，你就是是排长。。。
人人都会碰到被上级批评的时候，这根本就不是个事，明天太阳照样升起。而我们要做的是把事情处理干净，而不是去解释。事情都发生了，解释其实作用不大了。
标准动作是：先把迫在眉睫的问题处理掉；然后反思这个问题是如何发生的，下次有改进措施吗；再来承担自己相应的责任。
另外，凡是往好处想，你的上级还在批评你，就是希望你成长，他可以升上去。（不为你，也为自己考虑吧）
即使最坏的结果，也不过是离职嘛。像我们这样的路人甲，哪里都需要的嘛，但我们不能永远都是路人甲。（企业为你的失误买单了，怎么可能轻易赶你走，怎么也得从你身上把损失捞回来吧。）
作为基层员工，最关键的一点是：学会向上管理。我们都是被安排工作的，自己能做什么要让你的上级清楚地了解，便于他安排。而你的上级会安排很多人的工作，不可能面面俱到，在项目的关键节点前给他以提醒，也是合适的。你的上级会爱死你的。
作为乙方，曾几何时
我们也曾被甲方“宠爱“过
然而，时过境迁
没有”设计管理”思维的乙方
注定前途黯淡
既然学管理的做不了设计
那设计师就学点管理