不会升维思考的人不是原地踏步就是不断倒退
（“逻辑层次”理论图）这幅图是由NLP（神经语言程序）大师罗伯特·迪尔茨提出的名为“逻辑层次”的理论。从这幅图中，我们可以看到： 愿景层是最高层，它是超越身份的，是关于我们想要实现怎样的人生，或者说是关于我们的人生使命的（Calling）； 身份层是关于“我是谁”的； 价值观层是关于“什么是重要的，以及为什么？”的； 能力层是关于我的能力的，包括状态、策略和处世模式； 行为层则是关于我做什么或者我已经做了什么的，具体的行动步骤和行为； 而最低一层的环境层则是指我所处的环境究竟是怎么样的。 根据罗伯特·迪尔茨的这套“逻辑层次”理论，当我们想要去改变较低层次时，通过改变更高一层往往更加有效。同时，当我们在思考低层次的习惯时，我们也不该忘了还得去更高层级看看导致低层次习惯发生的根本原因。 因为，高的层次总是在不可避免的驱动着低的层次。所以，当一个变化在高的层次发生（比如“你认为生活本身很有趣”），它往往就会影响到低层次的行为变化（比如：你会把一下午的时光用在一个爱好上）。 相反，如果我们只在低层次上做出改变，而高层次的意识却没有发生变化的话，低层次上的改变常常是难以持久的。举例来说，如果我们质疑自己到底是不是一个好女儿或好儿子，那我们该怎么办呢？首先，这是一个“身份”层次的问题。因此我们可以试着站到更高一层的“愿景”层去看看。在我们的愿景中，好女儿/好儿子究竟是怎样的？“好女儿/好儿子”究竟是怎样一种具体的形象？然后我们可以试着将它具象的描画出来，这样我们就能轻易的回答出存在于“身份”层面的问题了。如果在我们的“愿景”层面，“好女儿/好儿子”的形象是这样的：每周给父母打3次电话；每年给父母过生日，生日时有生日礼物，且带父母出去吃大餐；每年带父母出去旅行一次。反观自身，我们就会发现：自己哪里做得很好，而哪里又做的不够。于是就会根据我们的愿景去调整自己的行为，从而实现想要成为一个“好女儿/好儿子”的身份。如果在我们的“愿景”层面，“好女儿/好儿子”的形象是这样的：不让父母生气，有矛盾时通过柔和的方式解决，而不是硬碰硬。关心父母的身体健康与情绪健康，遇到问题时及时解决。 那么，我们的行动自然又会有所不同。 事实上，逻辑层次这套升维思考的方法不仅能够用在个人上，还能运用在企业上。 以微软和苹果公司为例，上世纪70年代，那时的家用电脑是没有市场的，当时世界上第二大电脑公司美国数字设备公司的CEO肯·奥尔森公开说，有什么理由需要每个人家里都有一台电脑？但正是在那样的环境下，盖茨建立了微软，乔布斯建立了苹果公司。他们没有局限在现有的环境，没有局限在眼前的问题。相反，他们相信，可以制造出满足用户未来需求的产品。正是这样一种愿景，让微软和苹果诞生了，并走向了成功的未来。 在大家都以现有“环境”来进行决策的时候，盖茨和乔布斯没有停留在这一层次，相反，他们跳到了更高的“愿景”层，并通过对“愿景”的展望，找到了微软和苹果的未来之路。 看到这里，相信你一定已经理解了我在之前所说的那段话：如果缺乏了升维思考，则等于彻底忽略了行为改变背后的根本性动力。没有了根本性动力，有些人还能坚持下去，但对另一部分人而言，这种坚持则很痛苦，是对自身毅力的巨大挑战。 而这也就是为什么“打卡”这个方法虽然盛行，但很多人依然会在中途放弃，或是在打卡结束后就立刻被打回原形的根本原因。 因为，真正能够决定我们行为的，并不是“行为”本身，而是那些比“行为”更高一层的东西。方法二、跳到更高一维去思考让我们先来思考一个问题：如何用6根火柴棒拼出4个正三角形？ 如果局限在平面思考，那这道题就是无解的。而如果我们能将思考从平面扩展到“立体”，答案就呼之欲出了。即用6根火柴棒拼出一个三角锥，也就是4个正三角形。 同理，对于某些问题，如果我们的思维还停留在平面，即二维，我们就无法找到问题的解。相反，如果通过升维，从二维升到三维，我们就能轻易找到解决问题的入口。 如果说，一个点代表的是零维，一根线代表的是一维，一个面代表的是二维，一个体代表的是三维。那么，“跳到更高维度去思考”的意思就是从零维跳到一维，从一维跳到二维、甚至三维。 那我们具体该怎么做呢？ 以下是两种非常具体的方法，相信你看了就能学会。 1、点线面体思考法 如果眼前问题是一个处于“点”上的问题，那我们就可以试着跳到“线”“面”，甚至“体”上去看。这就是“点线面体”的升维思考方式。阿里巴巴的曾鸣老师曾经分享过阿里是如何运用“点、线、面、体”去构建战略的。 他说：对于阿里来说，“面”就是平台。因此，“面”的工作就是帮助平台上的玩家广泛联接，享受网络效应的好处。淘宝就是典型的“面”。“线”就是平台上的众多商家。 “线”的兴旺取决于产品本身的竞争力，就是性价比，同样也取决于生产效率和营销能力。大部分“线”的核心工作是梳理和优化流程，包括生产和营销合作。 而“点”则是每一位服务参与者。“面”的崛起，必然会催生新的“点”的产生，比如滴滴的司机、美团的外卖配送员、知乎的知识类大V、喜马拉雅的广播播主。 最后一个是“体”，“体”是由“面”扩张融合而生的。 “面”是“体”最根本的组成要素，在“面”的扩张过程中，如果有足够强大的基础，也许还会衍生出其他的“面”，进而形成一个日趋完善的“体”。 以淘宝为例。因为支付和信用是淘宝市场的根基，淘宝孵化了支付宝。但支付宝也逐步走出了淘宝，变成了一个独立第三方的支付平台，并逐渐演化成蚂蚁金服。蚂蚁金服发展出多种创新普惠的金融服务，形成了另外一张新的“面”。云计算也是如此，它的起步是支撑所有淘宝卖家的电商云，然后逐步衍生出其他的创新服务。 这些“面”互相交错融合，推动了中国经济升级换代，形成了一个基于互联网的新型经济体。 曾鸣老师说，如果现在有人找他讨论企业下一步发展的战略问题，他一定会反问一句：“点线面体，你的定位到底是什么？” 因为，必须要先搞清楚自己的愿景和能力，然后才能做出决定：你究竟是具体能力的提供者，还是产品和服务的整合者，抑或是市场/平台的建设者？这个问题一旦明确，后面的一系列问题便可迎刃而解。而我在用“点线面体”思考时则一般会是这样两种场景：第一个场景是用“点线面体”去思考该选什么样的工作；第二个场景是用“点线面体”去构建自己的知识/理论体系。 先来说说第一个运用的场景，即如何使用“点线面体”去做工作的选择？“体”代表的是时代的大趋势。千里马好吗？当然好，但我现在开汽车。手写笔记好吗？当然好，但我现在都用印象笔记做复制黏贴，或者用讯飞做语音输入了。LV的钱包好吗？当然好，但我现在出门都不带钱包，直接拿手机付款、刷卡，进地铁了。这就是时代的大趋势，仿若车轮一般、滚滚向前。 那么，“面”是什么？ “面”指的是行业的发展趋势。 就好比两个大学同学毕业时一个进入腾讯，一个进入报社。十年之后，两人完全不同。 为什么？因为“面”是完全不同的。“面”代表了行业的趋势。这两个行业不同，一个是欣欣向荣的互联网行业，一个是不断没落的传统媒体行业。即使自己的事业做得很好，但如果整个行业处于下沉趋势，那也会像是在泰坦尼克上坐着头等舱一样，没什么意义。 那“线”又是什么？ “线”指的是小经济体的发展，也就是你所选择的公司的发展状况。 那什么是“点”？“点”就是自己，是指我们自己究竟是在一直成长？还是在止步不前？所以，如果我们处在同一个大的时代背景下，同一个行业中，又在同一个企业中，那么个人发展的好坏，关键就看这个“点”了；但如果我们所处的行业不好，所在企业有问题，即使“点”本身非常优秀，也有可能会遇到非常巨大的发展瓶颈。 所以，当我们遇到换工作这个问题时，如果只是考虑“点”，那就是这个工作的薪资如何？公司离家近不近？老板好不好？我个人能不能获得提升空间？但如果我们将思考的维度再提升一些，就会这样思考：●这家企业的发展趋势如何？●未来1-3年内会不会被并购？●这个行业的发展趋势如何？●是朝阳行业，还是夕阳产业？●这个时代的发展趋势有哪些？●哪些趋势是确定的？●哪些趋势是很有可能会发生的？这就是升维思考，跳出了原本存在于“点”的问题，来到了更高一维或多维去进行更全面的思考。另一个运用的场景则是用“点线面体”去构建自己的知识/理论体系。这里的“点”说的是一个个具体的知识点，可能是同一门学科的，也可能是不同学科的。比如：文艺复兴时期的艺术家都有谁？他们最知名的画作和雕塑都有哪些？这就是“点”。如果把一些“点”按照一定的顺序联结在一起，那就会成为“线”，这些“点”可以来自于同一学科、领域，也可以是来自不同地方。比如：当我们把西方艺术家按照时间和风格的顺序联结起来，就会形成一条“西方艺术史”的脉络，这就是“线”。“面”则是将具有关联的线编织起来，编织的过程正是我们思考、联想和整合的过程。比如：当我们将西方不同时期的艺术家、作品与他所处的时代背景、经济政治发展、人文思想等内容联系起来的时候，就会发现，他们的风格、思想与其所处时代之间的关系非常密切；如果将其编织到一起，就会形成一个“面”。“体”的出现就比较难了，因为“体”需要非常多的积累以及非常多的思考，不仅是知识的积累，还包括人生阅历、见识的积累，人与人交流的积累，而思考则是长期的思考，很难一蹴而就。当积累与思考积淀到一定程度的时候，“体”也就是“体系”就会逐步呈现，日渐完整。比如：当我们将西方艺术史的整个面与中国艺术史的整个面放在一起去看，去思考，去比较，去整合的时候，就有可能会催生“体”的形成。2、千百十个思考法除了用“点线面体”的方法去升高思考的维度外，还有一种升维思考的方法，即“千百十个”思考法，而它们二者的本质其实是一样的。 这个“千百十个”思考法来自于著名的商业咨询顾问，5分钟商学院创始人刘润老师，它主要可运用在公司的发展上。千位说的是“时代”。千位的重要性，碾压式地强于百位、十位、个位。 因此企业需要顺势而为。 百位说的是战略。 在创业早期，你可以选择“撇脂定价战略”，搭建交易结构；到了竞争对手压境时，你可能就要选择“渗透定价策略”吓退竞争对手。战略是百位。战略不对，就是带领企业在死路上狂奔。 十位说的是治理。 资本与管理团队之间，合伙人与合伙人之间，管理团队与员工之间的“交易结构”，叫做“治理”。三个人合伙创业，一人33%，等在前面的几乎一定是吵得不可开交，直到分道扬镳。 治理是十位。结构不对，什么都不对。 个位说的则是管理。 你有没有找对人？有没有梳理好流程？有没有设计好员工的激励计划？有没有做文化建设，团队建设？有没有做好充分沟通？ 管理是个位。虽在个位，但依然非常重要。在同一个时代，同一个战略，同一个治理，就看管理能力了。总结升维思考的缺失，不仅可能导致更高维度变化对我们形成的碾压；也很可能会让我们失去更大格局的思考，从而错过了最佳的创业/就业方式。 因此，当无法在既定框架中彻底有效解决问题的时候，我们就该求助于升维思考力。它会帮我们打开一扇更大的窗，架起一个更高的梯，让我们有机会去俯瞰自己的行为，同时也让我们站在更宏大的格局去看自己的决定与选择。 我非常清楚，人类的天性就是逃避真正的思考。所以，一旦拥有了这种能力，你就等于拥有了一种超越天性的能力，简称：超能力 。确定的？哪些趋势是很有可能会发生的？ 这就是升维思考，跳出了原本存在于“点”的问题，来到了更高一维或多维去进行更全面的思考。另一个运用的场景则是用“点线面体”去构建自己的知识/理论体系。这里的“点”说的是一个个具体的知识点，可能是同一门学科的，也可能是不同学科的。比如：文艺复兴时期的艺术家都有谁？他们最知名的画作和雕塑都有哪些？这就是“点”。如果把一些“点”按照一定的顺序联结在一起，那就会成为“线”，这些“点”可以来自于同一学科、领域，也可以是来自不同地方。比如：当我们把西方艺术家按照时间和风格的顺序联结起来，就会形成一条“西方艺术史”的脉络，这就是“线”。“面”则是将具有关联的线编织起来，编织的过程正是我们思考、联想和整合的过程。比如：当我们将西方不同时期的艺术家、作品与他所处的时代背景、经济政治发展、人文思想等内容联系起来的时候，就会发现，他们的风格、思想与其所处时代之间的关系非常密切；如果将其编织到一起，就会形成一个“面”。“体”的出现就比较难了，因为“体”需要非常多的积累以及非常多的思考，不仅是知识的积累，还包括人生阅历、见识的积累，人与人交流的积累，而思考则是长期的思考，很难一蹴而就。当积累与思考积淀到一定程度的时候，“体”也就是“体系”就会逐步呈现，日渐完整。比如：当我们将西方艺术史的整个面与中国艺术史的整个面放在一起去看，去思考，去比较，去整合的时候，就有可能会催生“体”的形成。2、千百十个思考法 除了用“点线面体”的方法去升高思考的维度外，还有一种升维思考的方法，即“千百十个”思考法，而它们二者的本质其实是一样的。 这个“千百十个”思考法来自于著名的商业咨询顾问，5分钟商学院创始人刘润老师，它主要可运用在公司的发展上。千位说的是“时代”。千位的重要性，碾压式地强于百位、十位、个位。 因此企业需要顺势而为。 百位说的是战略。 在创业早期，你可以选择“撇脂定价战略”，搭建交易结构；到了竞争对手压境时，你可能就要选择“渗透定价策略”吓退竞争对手。战略是百位。战略不对，就是带领企业在死路上狂奔。 十位说的是治理。 资本与管理团队之间，合伙人与合伙人之间，管理团队与员工之间的“交易结构”，叫做“治理”。三个人合伙创业，一人33%，等在前面的几乎一定是吵得不可开交，直到分道扬镳。 治理是十位。结构不对，什么都不对。 个位说的则是管理。 你有没有找对人？有没有梳理好流程？有没有设计好员工的激励计划？有没有做文化建设，团队建设？有没有做好充分沟通？ 管理是个位。虽在个位，但依然非常重要。在同一个时代，同一个战略，同一个治理，就看管理能力了。总结升维思考的缺失，不仅可能导致更高维度变化对我们形成的碾压；也很可能会让我们失去更大格局的思考，从而错过了最佳的创业/就业方式。 因此，当无法在既定框架中彻底有效解决问题的时候，我们就该求助于升维思考力。它会帮我们打开一扇更大的窗，架起一个更高的梯，让我们有机会去俯瞰自己的行为，同时也让我们站在更宏大的格局去看自己的决定与选择。 我非常清楚，人类的天性就是逃避真正的思考。所以，一旦拥有了这种能力，你就等于拥有了一种超越天性的能力，简称：超能力 。