何为研发管理的阿基米德支点？——价值流程：保证做正确的事情

阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬动地球。同样，对于众多苦苦探索和追求研发管理能力提升的企业来说，如果找个了那个支点，照样可以撬动企业的研发水平。而这个“支点”就是我们要在下面谈到的价值流程。

为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。但在实际中，似乎走错路的、走弯路的比比皆是。尤其是对于研发这类具有高度隐性、知识型的活动来说，现实的流程似乎出现了一些扭曲，要么让企业原地踏步，要么对企业伤筋动骨，最终功亏一篑，不了了之，甚至企业对此出现剧烈抵抗和排斥。那是什么原因导致了这样的结果？原因在于对流程的本质理解有误。例如ISO 9000对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出地相互关联或相互作用的活动。而迈克尔.哈默将流程定义为：流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。通过对比，发现迈克尔.哈默的流程定义强调“价值”本质，这就是流程的“阿基米德支点”。

研发创新的伟大和所带来的优势已经逐渐被企业深刻的认识，但同时，创新也是充满着一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”。对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求和现有技术能力以及内外部资源有效结合起来，能够促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。总之，人们对研发创新的过程充满着疑虑和不解。如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点，因此，必须通过适当分解研发的活动，突显其本身价值，考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。“价值流程”能够有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行很好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程程序化和规范化的方法论和工具体系。

“价值流程”在市场需求和技术开发的整体机会和风险充分评估和统筹安排下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程域设计，并配套与之对应的过程和结果度量体系进行支撑（见图2-3）。该模型为了企业提供很好的参考，可以帮助企业研发从无序、杂乱的状态中挣脱出来，进入到紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。下面章节将从需求定义、系统设计、测试验证和过程与结果度量等关键领域进行阐述。

图2-3  研发“价值流程”示意图

原则1：市场驱动，关注外部和内部需求

在智慧研发管理系统中，市场驱动的目的是在市场、产品战略和研发之间就确定的产品需求包定义达成一致，主要解决开发团队要“做什么”的问题，开发怎样的产品来满足市场的需求，主要涉及到产品机会的总体吸引力，同时考虑产品的思路是否符合公司的总体策略。另外，开发团队通过收集市场需求以及可服务性、可制造性、可测试性需求等内部需求，整合成产品的需求，从而理解我们的产品要做成什么样，然后将其转换成设计需求，并提出解决这些需求的产品备选概念。在目前竞争激烈、环境极为不确定的情况下，市场驱动的开发模式尤为重要。

原则2：技术和产品开发相分离，并高度重视系统工程设计

大部分产品在开发过程中遭遇到“技术”问题，以致产品开发不得已“中止”。主要原因之一是开发层次之间的互相依赖，上层的产品开发在很大程度上依赖于底层的技术或系统的成熟度，底层技术的不成熟导致了上层产品开发周期延误。技术和产品开发相分离是采用支持各层级业务（如产品层、模块层和技术层等）进行独立地规划、开发、应用的原则和方法，通过这种方法来提升技术的成熟度、产品开发的生产率并有效地缩短产品的上市时间。技术和产品开发相分离通过在产品与技术规划过程中识别产品开发所基于的平台和能够共享的基础模块来达到提高技术共享，减少开发浪费、缩短产品开发周期以及提升产品质量的目的。同时，在产品开发中为了支撑这样的要求，需要高度重视系统设计。通过系统设计来确保在产品开发过程中对技术、模块等底层业务的重用和风险评估，并通过需求分解和分配的办法开发出产品的详细规格，进一步落实“技术和产品开发相分离”和“市场驱动”的成果。

原则3：严格细密的产品测试和验证制度

测试和验证没有严格的制度且不全面，角色和职责不清晰，导致开发过程中的混乱和冲突，比如开发和测试各自负责的测试内容有很多是重叠的；缺乏成熟的测试平台和验证工程体系；生产方面的意见不是直接反映到项目组中来的，使得很多问题在后期阶段才发现。测试和验证的目的是完成测试，验证产品，发布最终的规格和相关文档，验证制造和市场的准备情况，以保证产品能真正满足客户的需求，并且产品能大批量生产。

原则4：建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平

美国著名管理学者卡普兰说“没有度量就没有管理”，度量体系支撑研发业务流程运作，是一种重要的量化管理工具和方法。企业为了不迷失自己的发展方向，保持必要的敏捷性，就必须时刻关注市场、标杆、自身过程，即打造“上接战略、下接业务和中接标杆”度量体系。度量的目的是建立研发管理各业务的能力基线，实现可预测的产品开发过程；度量业务状况，通过指标发现问题，设定目标，促进业务能力的提升和持续改进；支持自我管理团队的有效决策。度量体系的建立有赖于采取分而治之策略对业务进行适当的颗粒化，并且定义了相关指标责任人和数据收集渠道，并进行数据进行统计、分析，从而形成度量报告。