行业不好，为什么易小迪还说机会来了?
【老潘说】今天房地产已经进入楼市下半场，即典型的产能过剩、供大于求的时代，也可以说是存量经济时代。在这个时代，如果你继续坚持传统开发模式，你的增量也依旧会面临过剩和转化为存量的无奈，而你的利息那么高，本身库存又那么大，而且部分土地还在贬值，很有可能这种传统的玩法就失效了。相反，楼市下半场，如果你来做存量市场，把存量盘活，实现价值再造，这是轻资产的玩法，是巨大的蓝海空间，阳光100最近的战略转型就是如此方向。
就在6月12日, 阳光100发布公告称, 光大安石牵头的投资财团通过新股配售入股公司，成为阳光100持股9.03%的第二大股东。同时双方将在多个领域达成合作，助力阳光100将自身核心优势与光大安石的资本优势结合，通过轻资产合作模式加速业务转型升级。
一、房地产格局分析
1，新常态楼市之痛：要么销售乏力，要么有销售没利润
新常态下的楼市问题，在阳光100董事长易小迪看来主要有两点，其一是大部分销售乏力，往往最差的公司没有销售额。其二是有销售的没有利润，降价了能走量但却面临不赚钱的无奈。而未来房地产市场还会继续下滑，毛利率每年还会1个百分点的下降。另一方面，现在很多项目不知道怎么卖，原来那一套营销模式开始失效，现在正好是资源、产业整合的机会，阳光100有很多优势，就可以合作，可以给很多项目诸多插件，比如说你优工厂是一个插件，文化地产是一个插件，还有很多别的插件，这些都可以植入到一些项目当中，提供一个增值的服务和营销卖点，最终带动项目的热销。
2，投资出错的房地产公司很多，没暴露而已
事实上，房地产投资这一块很多公司出问题了，只是现在没有暴露出来而已。无论二线、三线，其实一线城市也有很多项目砸在手里卖不掉了。对于项目定位、产品定位，销售能力极强的阳光100而言，可以与中信等四大资产公司，本身就可以让阳光100挑选项目，但是阳光100自身也会控制风险，项目不可抗因素不能被盘活，也不会把自己套进去。易小迪打个了一个比方。阳光100自己不会被套进去，就像一个人淹着了，过去做法是跳下去，现在是站在岸上丢一个绳子，拉得上来就拉，拉不上来就算了。
3，投资错误与市场不好卖，小股操盘机会来了
市场化不好卖了，易小迪的机会就来了？为什么这么说？易小迪讲了十年前的故事。当时就是易小迪操盘，别人出钱，北京项目49%，济南项目也是49%，当时回报是最高的，为什么当时人家让易小迪操盘，核心是因为项目不好卖，北京都不好卖，项目好卖谁愿意分享给你。从模式来讲，易小迪能够帮助你去化，获得收益是合理的。后来为什么有段时间不合作呢？人家说地买来就升值，让你操盘干什么呢，所以就失去机会了。但是到了2014年机会就来了，这和2000年机会一模一样，都是项目不好卖，无论是一线城市还是二、三线城市都是不好卖了，阳光100才有小股操盘的机会。执行中，当然最好的项目也不会给阳光100，最差的阳光100自身也不会要，而且还要中间讨价还价，但从概率来讲，中间项目大部分能够达成。
二、阳光100如何杀出一条血路？
1，双线并举：轻资产为主，主力产品为基
未来存量时代是通过轻资产扩张模式，倾向较小投入高升值的扩张模式，这样占主流模式。阳光100的原有主力产品也一样要存在，你没有主力产品就没有办法扩张，企业并不是什么项目都接，而是把有优势的产品嫁接道别的项目里面，这两个腿都不能少，阳光100只是说不追求控股。
未来十年，存量时代，供大于求时代是很难结束的，也因为此有非常大的发展前景。阳光100本身会走向高速增长期，是高收益的增长，而不是说简单的规模增长或者说产品高周转的增长。阳光100做所有的产品还是追求一个合理的利润，而不是低价去竞争。这个模式在今天市场供大于求，从市场规模有巨大的时候，这毕竟还有七八万亿，我觉得我们能够快速的在同行业里面占据优势，同行业里面很多公司也会想到这个模式，因为更大的公司想到还要扩张自己的品牌，扩张自己的产品规模，更小的公司他的产品线过度悲观，有恐惧心理，也因为此，阳光100对小公司的结合，对非品牌公司的结合，这个市场是非常巨大的。
2，策略：少投入，快速去化，高收益
不拿新地开发，而是盘活现有资产项目，这是阳光100的独特模式。至于盘活的方式有多种多样，绝大多数盘活易小迪希望是“少投入，然后快速的去化、高产出，快速周转”，不排除有一些优质项目，比如说李亚鹏丽江项目也会买到51%，即使买到51%也就花两个亿，阳光100基本上是“低投入，快产出，高收益”的策略。代建模式阳光100也不在做，因为这并非自身的核心竞争力。
拿自己的钱干别人的事情，而且跟你去分享自己的专业价值，这是今天至少在行业里面，易小迪是第一个这么想的，也是第一个这么做的。但这个增长模式，是一个高收益，高利润的增长模式。为什么是高利润呢？刚才讲阳光100分享的是增值部分，比如增值了十亿，二十亿，阳光100就可以分享其中一部分，最终投资回报是不错的，因为对比住宅普通销售毛利而言，已经相对高了，缺点是什么呢？就是阳光100，将不能像主流的开发商并表变成千亿公司，留给阳光100的，或许只能为别人作嫁衣，而自己得到的是实实在在的收益。
3，两大竞争力：打造核心产品+营销去化力
合作最大的问题你如何产生更高的溢价，包括投资溢价，租金溢价，这才是对能力的考验。在易小迪看来，在互联网时代，每个公司的核心竞争力优势将越来越少，少到你必须把你该做的一件事，做的别人都追不上你，不该做的都要交给别人。比如说阳光100现在商业街区之所以有好的回报，把自己开主力店的想法也PASS了，你开任何店都开不过别人，你开优客工厂开不过毛大庆，开明星工厂干不过李亚鹏……他们做这些，租金销售回报都起来了，易小迪觉得阳光100核心能力是越来越清晰，就是首先是要打造核心产品，第二就是基于快速去化的营销能力，这是阳光100的两个核心优势。比如阳光100打造的重庆公寓，租金可以两万到四万之间租出去，且租出去有8%回报，而且现在租金是全重庆市最贵的，这样基金就会进来。
现在都在讲互联网销售，O2O，还有互联网金融，都是一百倍以上PE估值，而阳光100项目PE估值才六七倍，这个还有很大的成长空间和机会，对于资产管理公司而言。他们肯定不会把一些优质的项目卖给阳光100，或者被收购，但是具体在项目自身一些销售层面和产品的升级定位层面上进行一些合作，这是双赢的，而且这一块需求非常大。比如中信地产包括中信证券在过去二、三十年中也收进来很多资产，一直在慢慢的去化，也会配合阳光100来做这个事情，未来整个地产开发面临的更多的是竞争，竞争的话我们有自己的优势，阳光100也有自身的销售优势等，大家是一个结合，找到一个市场的结合点，改变现有地产生态模式，同时，在股市上也变成他的股东，大家各取所需。
三、大运营能力：房地产大，不一定比我强
聚焦自己优势产品，这是一种战略取舍，阳光只做两个产品，一个是凤凰社青年白领住宅，一个是街区综合体，别的产品也做不了，阳光100也不是所有项目像代理行拿过来帮助你卖，而是只选择优势产品去合作。这样往往能够创造奇迹，甚至业绩超过巨头房企，比如阳光100去天津的时候，融创在天津，但在销售业绩上阳光100连续两、三年都是销售第一名，同样去济南，去长沙都是单盘销售远远超过别人的，包括今天的清远和柳州。阳光100利用自身核心能力，而不是跟打房地产商整体比大小，但在单项目销售比例去化率是一样甚至能做得更好。
1，聚焦优势产品：只做主力优势项目
轻资产模式后，阳光100未来可以用50亿有可能做到100个项目，为何能够快速的扩张，核心还是模式的成功。其一，阳光100做任何项目必须是主力优势项目，一般陌生项目也不会去做，这个扩张并不难，都是凤凰社或是街区综合体类似的项目，在产品方面阳光100认为是比较成熟的。
2，销售能力：独特的内部代理商机制
阳光100从原来二三十个项目，突然变成五十个项目，一百个项目怎么样去做，这个最大的能力有一个自己良好的，形成一个产品营销的销售队伍，这个销售队伍其实有三千多人，但从机制上来讲，有一个“内部代理商”机制，比如内部接了一个项目派一个内部代理商过去，把人派过去通过产品定位改变，通过营销方式的改变，都能够把市场提升。
阳光100这么多年来都是自我销售，且产品都卖得比别人贵，卖的好一点，这个原因是公司一直有自己的销售队伍，还有优势产品，也是源于客户定位，阳光100对客户的理解，首先关注客户的需求，而不仅仅是产品，关注这个人的需求。所以客户定位才能决定这个产品的价值，这是第一个只做自己优势产品。第二，销售队伍的模式，阳光100跟传统代理商比有很大差别，比如说阳光100有定价权，比如销售员卖，如果这个房子值100万阳光100则95万卖给销售员，销售员花1000块钱买断一周权力，他在95到100万之间卖掉拿差价，拿他的提成，这是所有代理商不可能提供给销售员的。这个模式下销售人员其实有一个合理的定价权，他可以96万卖，也可以97万卖，他有合理的招队伍的权力，而且销售员之间都是良性竞争，有的这一套99万卖掉，那一套97万卖掉，现在价格并不是那么敏感，而是服务和需求关系的满足问题。
3，项目定位与服务能力
阳光100凤凰社卖得好，易小迪认为源于两点，一个是产品的售后服务，因为阳光100毕竟还是服务商，售后服务也还是得到客户口碑的，物业管理是当地最好的社区之一，至于街区综合体差异更大，这是一个商业服务，刚才说怎么引进跟“妈妈亲”合作，和李亚鹏开明星店，他不是有一个店就去，而是有一个合作平台，有一个让利模式，这种合作精神也是阳光100服务的价值。其二，现在很多产品找不到客户，销售模式不对。所以代理商起不到帮你去化升值，所以客户特别需要阳光100提供前期合作。
比如广州清远楼市，前面有万科，后面有碧桂园，恒大，还有当地小公司，竞争非常激烈，阳光100如何做，首先就是派了一个年轻总经理过去复制阳光100的模式，第二是派了接近300多个销售队伍，派三十个种子去当地招人形成代理队伍。阳光100去年销售差不多和万科并驾齐驱，今年到现在，阳光100可能是同行两倍以上。
四、合作做大的经营理念
1，合作之道：首先要把心态放平
地产企业合作开发算是比较普遍，但如何能够做到彼此双赢和相互信任，这很难。易小迪认为，合作开发，关键第一要优势互补双赢。第二，要让利，你老抢别人蛋糕，当然矛盾就会出现了。比如阳光100一定要合理的让利，因为人家是大股东，不能老是当着自己了不起。比如如果是好项目，升值项目肯定给我让利很少，阳光100也得认，客户项目本身就升值挺好，大家一定要把心态放平。
2，不能太贪，80%项目是赢的就够了
阳光100还在加速扩张，从十个到三十个每个都赢吗？这显然是做不到的，或者说难度非常之高。对这一点，易小迪的评价标准干脆利落。易小迪希望项目80%是赢的，20%有点问题，有点问题也认了，这种模式不可能每一个都竞争过别人，有一些项目可能做的过程中不理想，但是这是企业经营所可以承担的，因为阳光100只是投资一个小的股权投资
3，内部做好激励之道
没有有效激励，可能效果不佳。激励机制更重要的是有点类似合伙人制度，郁亮曾讲了一句话就是“我给万科转型，我给合伙人打100分，合伙人制，我觉得这是今天企业管理内部机制非常重要的一个共鸣点，我们的营销机制之所以这么灵活，这么有活力，就是那个活。我们销售人员可以拿比总经理高好几倍工资，而且他拿了钱之后不会花天酒地，他们会买交通工具，会买苹果手机，会考察项目。”
老潘强调的是，行业巨变，但危中有机，这是一个最坏的时代，但也是一个最好的时代，这样的时代，就看你准备好了没有？
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