唐·克瑙斯20多岁时加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。
“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时，一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。”
那位军士对克瑙斯说：“在野外拉练的时候，应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃。”克瑙斯说：“好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先。”唐·克瑙斯后来成为高乐高集团的首席执行官。我猜在海军陆战队时是个年轻的军官。杰克·韦尔奇在一篇名为《5个方法焕发出公司新的领导力》的文章里，转述了这个故事。
这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。
故事是关于杰克·韦尔奇和德鲁克之间的一次传奇对话。杰克·韦尔奇刚当上董事长时，去向德鲁克求教企业成长的难题。德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”
禀赋效应是这么说的：
当你拥有一样东西之后，你对这样东西的评价会高于你没有拥有它时。
伟大的德鲁克帮助杰克·韦尔奇完成了一次逆向思考。
于是，一个至今仍被人称道但又充满争议的管理思想诞生了：杰克·韦尔奇是个著名的行动者，上任通用电气后，在公司整体经营数据良好的情况下，他疯狂裁员，员工人数由最高时的41万人裁减到23万人，裁员率高达40%。为什么叫中子弹呢？因为中子弹是一种杀人厉害却较少伤物的武器。韦尔奇一方面裁员，一方面推动了公司业绩的大幅增长，将公司的生产率提高至6倍以上。在其长达20年的任期内，通用电气市值从120亿美元增长到4100亿美元。我们放下战略和管理不谈，在这两个故事里，杰克·韦尔奇表现出一种分裂的特质：
一方面他表现出对员工“兄弟”般的关爱；
一方面他又冷酷且残忍。
杰克·韦尔奇在《赢》一书中总结了自己做生意遵循的四条基本原则：
要有强烈的使命感和切实的价值观；
在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度；
发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织；
捍卫每个个体的尊严与发言权。
杰克·韦尔奇在公司的运营管理中，综合了“热血”和“冷血”。据GE前员工回忆，有一年，GE中国的业务部门拿下上亿的订单。杰克立刻来问，谁是销售主管，得到了多少奖励。当他听说奖励金额时，很不高兴，说奖励得太少了，要重奖。另一方面，杰克·韦尔奇制定了一个非常有名的年终评估制度--强制性的2-7-1法则（又名“活力曲线”）：业绩在前20％的直接加薪、晋升，业绩在后10％的，没有任何借口，直接被辞退，在中间的70％不变。杰克·韦尔奇学的是化工，一路读到博士，算是个读书人。毕业后进入GE。从工程师做起，技术相当了得。后来一路升迁，第21个年头升任CEO，直至退休，干了41年。所以，可以这么说：杰克·韦尔奇是一个野蛮的读书人。如你所知，即使“孤独大脑”写到某个时效话题，讨论的也是与时效无关的主题。抛开他众所周知的经营管理优势不说，杰克·韦尔奇在任的20年，横跨了里根（1981-1989）与克林顿（1992-2000）两任总统创造的大牛市。回头看看中国，以科技公司为例，第一波互联网热潮造就了腾讯、阿里、百度等公司，第二波移动热潮造就了美团、今日头条。2、韦尔奇的战略遗产是其“商战思维”而非“商学结论”。杰克·韦尔奇下任后不久，GE迅速”衰退“。2001年伊梅尔特接手时，GE股价为每股40美元，到2018年年底还不到8美元，总市值650亿美元，只有顶峰时期的1/10略多。于是人们讨论，到底是继任者不行，还是说杰克·韦尔奇先前埋下了恶果。杰克·韦尔奇的战略偶像，是“西方兵圣”克劳塞维茨，《战争论》的作者。1981年，韦尔奇任通用电气首席执行官之后，他在描绘其战略思想的演讲中，明确地引用了克劳塞维茨的观点作为通用电气如何变革的思想启迪：
克劳塞维茨在经典著作《战争论》中总结，人们不能把战略沦为公式。详尽的计划必然会失败，因为肯定会遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的执行、反对派的独立意愿。
而领导力、士气还有将军们的本能悟性等人的因素发挥了最主要的作用。
简洁（Simplicity）
速度（Speed）
自信（Self-confidence）
韦尔奇无需为自己的战略在数年后是否仍然奏效负责；
我们要学习的，是他的战略思维。
尽管韦尔奇很重视使命和价值观，但是他仍然没有找到一个像乔布斯那样的使命。又或者说，他的行业运气不如乔布斯的持久。在互联网一统江湖之前，企业规模一直是有“规模瓶颈”的，直到数字化成为超级企业的灵魂，企业才开始突破恐龙诅咒，一帮毛小子跌跌撞撞也能把公司干到万亿美金规模，而且越大越强。韦尔奇没那么好的运气。他已经竭尽所能了。公司规模越来越大，最后他所用的超级企业黏合剂是金融，然而，金融很难像数字化那样，形成一个企业有生命力的神经网络。我们会发现，数字化时代，超级企业八爪鱼式的多元化，要比韦尔奇时代的精简式多元化厉害得多。有趣的是，在互联网时代，行业老二或者老三非死不可，老大一统江湖，完全验证了韦尔奇的哲学。跳开CEO那些高大上的东西，我们说说与平常人的关系，尤其是对你我这些所谓读书人的启发。
读书人的使命就是追求真理和准确。学化工的要琢磨分子式，学物理的要琢磨公式和计算。爱因斯坦局部推翻了牛顿，但不影响读书人顺着他们的轨迹追寻真理，哪怕真理只是暂时的。韦尔奇从德鲁克那里学到的，是意识到作为一个化工博士，在思考企业战略时，也应该是追寻真理的。我们赞美的“野蛮”，其实是那些打破表面的假客气和装腔作势，摧枯拉朽，直奔本质。这种“野蛮”，是战场上兄弟之间废话少说生死相许的协作，是资本上用真金白银下注的切肤之痛，是不会为了恭维而不指出对方可改进之处的坦率赤诚。读书人的问题是，即使理解了“真理”，也知道如何做是对的，甚至有具体的路径和方法，也无法克服世俗的羁绊，一辈子都不曾为求真流过血。在GE全球最高级别的管理层会议上，每个人限定在8分钟内做完陈述，“那些不演练，或是不能高效说话的人往往会接收到'死亡’信号。”罗素早就说过：这个世界的问题在于聪明人充满疑惑，而傻子们坚信不疑。也许，我们最该向韦尔奇学习的，就是当一个野蛮的读书人：作为一个创业者，我和大家一起复习一下杰克·韦尔奇那些厉害的工具：韦尔奇每年年初在高管开年大会上的演讲，会被录制成录像带，分发到基层，组织全员学习讨论，就公司的目标和文化进行深刻领悟。杰克·韦尔奇说：一旦你产生了一个简单的坚定的想法,只要你不停地重复它,终会使之成为现实。提炼、坚持、重复,这是你成功的法宝；持之以恒,最终会达到临界值。
杰克·韦尔奇拿“冰壶”比赛举例：
一名选手掷球时，另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。那些擦扫冰面的选手所做的事情就是竭尽全力的扫除一切影响冰壶接近目标的障碍。
他认为，优秀的领导者也应该如此，竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。
4、领导者要将自己视为“首席解释官”。
领导者要不断向所有人解释公司的使命和行动，要像传教士那样不厌其烦。
5、去拥抱你的队员。
好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出色表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。
史蒂芬·平克在《当下的启蒙：为理性、科学、人文主义和进步辩护》说：“按启蒙运动的说法，我们可以通过理性和同情来促进人类的繁荣。”杰克·韦尔奇不仅是企业界的启蒙者，他也证明了一个读书人，可以凭借真诚和勇敢，创造自己和公司的传奇，并收获财富和荣耀。
1、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
2、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
8、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
9、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13、机会来临全力争取。
14、换人不含糊，用人不皱眉。
15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
16、剔除没有激情的人。
17、制定跳起来才可能够得到的目标。
18、先于变化采取行动。
19、将员工的学习与晋升直接挂钩。
20、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21、建立公司内部学校。
22、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
23、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
24、随时准备全面分析对手可能采取的行动。
25、通过数字化使公司更加灵活。
26、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
27、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所有人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
28、管理越少，公司越好。
29、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
30、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
31、官僚主义往往与形式主义为伴。
32、寻找有团队激励能力的人。
33、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
34、不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
35、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
36、不要以命令组织公司的运行。
37、与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
38、态度决定一切。
39、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
