业务部门绩效调薪参考因素？

最近在做业务部门薪酬调整的事情，借此契机一起来聊聊绩效调薪的点滴。

由于历史以及诸多原因，业务部门的薪酬已经好几年没有动过了，虽然多都是靠业绩，起码的基础生活保障总是要有的，第一印象想到的方案就是普调。对员工薪酬级别直接做微调，以保持薪酬架构框架和员工的市场薪酬追随和竞争力。

如何才能确定调薪的幅度呢？方案中做了3个维度：

1、调薪幅度保持跟随国家CPI的增幅保持一致；

2、市场薪酬水平，尤其是直接跟组织进行人才和业务竞争的企业，调薪幅度是多少，可以直接用了美世的薪酬报告数据；

3、企业的支付能力和经营状况，经营业绩好，人效高，利润高，就有足够的钱来支付薪酬购买劳动力，决定了薪酬策略。这根据薪酬预算和薪酬包来设定。

随着今年企业整体效益不好，普调薪酬的几率越来越小，基于企业经营业绩动态变化和预算的情况下，做好绩效调薪和补差调薪，如何把有限的资源发挥作用是HR应该考虑的事情。于是在组织调薪方案上进行了调整和修改，参考如下：

1、考虑价值创造贡献程度因素。由于薪酬包有限，不可能对所有人进行薪酬调整，调薪优先倾斜于一线作战部门，中台和后台支持平台人员根据预算剩余额度再来评估，直接创造价值服务客户的部门优先。

2、考虑组织绩效因素。业务组织绩效高的部门可以扩大调薪人员和比例，同一类职位区域或部门可根据业务进度进行分布和排序，前30%的部门可以增加调薪名额和人数，后30%的部门减少调薪名额和人数。强调团队作战的重要性，适当拉开差距。

3、考虑个人绩效因素。季度/半年度对员工绩效进度评价，强制分布情形下形成A、B+、B、C、D绩效结果，此处调薪只针对绩效A、B+的人员和晋升的人员进行调薪。在集体主义的基础上发挥个人主义，同时拉大A、B+与绩效落后人员的差距，绩优和绩差员工的调薪差距拉开。

4、考虑调薪档差幅度因素。如果你的组织是宽带薪酬设计思路，可以适当考虑不同档位数的档差进行区分，如果档差很小，可以采用小步快跑的方式激励员工；如果档差较大，就要考虑调薪的频次和人数比例了，可以做调薪预测，反推档差的合理性。

5、考虑调薪的策略因素。如果薪酬策略是跟随型策略，薪酬落后于市场薪酬，可以通过1-3年的薪酬调整逐步跟上市场水平，例如今年30%，明年35%，后年35%的节奏调整，不一定一次到位，增加太多的人工成本，不过需要跟员工做好沟通工作，保持绩优人才的稳定性。

针对不同人群和薪酬结构，可以参考以下因素：

1、不同业务条线关键程度因素。如果组织业务只是价值链其中的一环或某些环节，相对比较好操作；如果是全价值链组织，还要看组织的核心能力是什么？是研发？是运营？还是服务？还是供应链？针对核心优势的价值环节部门，绩效都是A的情况下，也就是说对于核心岗位或者人群，可以设定不同的调薪档位数，调薪人数和比例是可以倾斜的。

2、针对调薪的薪酬结构，可以考虑部分固定薪酬和变动薪酬，不一定非要调整基本工资，尤其是管理层人员的薪酬调整，需要加大变动部分薪酬激励。

调薪矩阵：

调薪的管理是调薪的重中之重，可以参考如下：

1、利益相关方支持。如果HR能够从业务战略和人才战略出发去跟业务部门一起达成调薪理念和共识，后面设计出来的一些调薪政策、落地、沟通、都是会得到公司各级管理人员的支持。

2、成本可控绩效导向。企业面临市场竞争压力，绩效导向是永恒话题。那么绩效导向怎么来体现？把调薪作为浮动薪酬，跟员工的绩效，跟公司的绩效挂起钩来，让成本可控，人效提升。

3、内部公平性和市场竞争性。越来越多的公司会跟着市场导向走，相对弱化内部公平的关注，两者的有机结合很重要。虽然现在大部分企业都是被迫走向市场竞争性。不同类别的人才，它的市场价格差异非常大，按照传统的岗位职级这样的一个基准来管理薪酬，其实是没有办法去招聘人，也没办法留住人的。有些岗位由于现在的人才需求非常旺盛，所以稀缺把市场价格推高了，那他们也需要及时的跟进。针对市场上稀缺岗位、核心关键人才在调薪的时候重点关注。

4、易于理解方便管理。公司的调薪政策发布后，对应的调薪标准，调薪对象、调薪比例、调薪导向、管理者参与范围等都需要进行明确，然后去做薪酬的沟通和管理，否则会出现薪酬意外。