《远见：用变革理论预测产业未来》| 曾翔解读
关于作者
克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授，首先提出“颠覆式创新”理论，代表作有《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
关于本书
本书通过变革理论的三个步骤：识别行业的变化信号、分析竞争情况、评估各方的战略选择，帮你判断一个行业的未来。
核心内容
一、通过三种创新类型和三种顾客群体，发现一个行业里的新机会；二、从一家公司的资源、程序和价值观这三个维度去分析它的优势和劣势；三、通过进入者和在位者的战略选择来判断公司决策是对是错。
你好，欢迎每天听本书，这期音频为你解读的这本书叫《远见》，副标题是“用变革理论预测产业未来”，它是一本讲述商业战略的工具书。本书大约18万字，我会用大概26分钟的时间为你讲述书中的精髓，通过一套系统性的方法论，帮你理解一个行业可能发生的变化，抓住其中的机会。
我们都知道，理解一个行业的变化非常重要。这样可以更快洞察未来，抢占先机。那么，有没有什么系统性的方法能帮助我们预判一个产业的未来呢？
《远见》这本书，就可以教你通过“变革理论”来判断一个行业的未来。这套理论具体可以分成三个步骤，也就是怎么识别行业的变化信号，怎么分析竞争情况，以及怎么评估各方的战略选择。作者之前还出版过两本很受欢迎的书，《创新者的窘境》以及《困境与出路》。
《创新者的窘境》解释了大公司是如何被小企业颠覆的，《困境与出路》呢，比较系统地总结了一套创新法则。这两本书都是站在企业决策者的角度来思考的。而《远见》这本书恰恰相反，它跳出了企业这个角色，通过外部观察者的视角来帮你分析行业未来。了解了这套方法，你就能更好地分析出某个行业的未来是不是存在机遇，以及这个行业里的哪些公司最有可能把握住机会。
接下来再给你介绍一下这本书的作者，一共有三位，最著名的就是克里斯坦森，他是哈佛商学院教授。“颠覆式创新”这个理论，就是克里斯坦森首先提出来的。在这个理论刚提出的时候，英特尔、思科这类高科技公司的管理层都非常推崇它，就连微软的CEO比尔·盖茨也说：“自从克里斯坦森提出这套理论之后，出现在我桌上的每一份提案都自称是'颠覆式的’。”
介绍完这本书的基本情况和作者概况，下面我就来为你详细讲述书中的内容。这本书重点讲了变革理论，你可以通过这套理论来预判一个产业未来的发展情况。它包含这样三个步骤：第一步是识别变化信号，告诉你怎么发现一个行业里的新机会；第二步是分析竞争情况，教你从三个维度来判断一家公司的优势和劣势；第三步是评估各方的战略选择，帮你理解不同公司的决策到底是对还是错。
我们先来看看通过识别变化信号，发现一个行业里的新机会。
《远见》这本书告诉我们，一个行业里之所以存在新机会，往往来源于创新。而根据克里斯坦森的创新理论，创新可以分为三种，分别是创造新市场的破坏式创新、高端维持性创新，以及低端破坏式创新。
我先来给你讲讲这三种创新分别是什么意思。创造新市场的破坏式创新指的是，打造全新产品，帮助人们更便利地完成工作，从而赢得用户；高端维持性创新呢，意思就是向顾客提供改进过的产品和服务，让他们更加满意；而低端破坏性创新，是指考虑那些看重性价比、对产品或服务不太苛求的顾客，开发出更加适合他们的产品。
刚好，这三种创新形式对应了三类顾客群，哪三类呢？一类是非消费者，一类是没有充分满足的顾客，第三类是过分满足的顾客。我们这里说的“过分满足”，就是产品的功能实在太多，远远超出了顾客的实际需要。
接下来，我给你详细解释一下这三类顾客和他们所对应的创新机会。
先说非消费者，如果能够满足非消费者的需求，一家公司就可以创造出一片新的市场。我们这里说的“非消费者”，就是那些不消费的人。为什么不消费呢？因为现有的产品没法为他们提供一个合适的解决方案。所以，他们要么花钱请专业人士提供服务，要么就只能从现有的产品中勉强拼凑出一套解决方案。
作者告诉我们，凡是因为缺乏能力、资金和渠道无法单独完成一项工作的，都可以当做非消费者。既然这类人群是因为没找到适合的产品所以不消费的，对于公司来说，可以开发新产品来获得新市场，这就是创造新市场的破坏式创新。
比如克里斯坦森在书里给我们举的例子，在19世纪70年代的时候，大多数人都有远距离通讯的需求，但是那个时候他们只有写信这一种方式。其实当时也有电报了，那为什么大家不太接受呢？因为发电报这事实在太复杂了。首先，你必须在一个有中心设备的地方，然后请一位受过摩斯密码训练的专业接线员帮你操作。而且因为你没法提前确认有没有人帮你，所以如果你去的时候接线员刚好不在，那你就只能失望地回家了。所以这个时候，通讯行业的非消费者就是那些不使用电报的人，但他们又有想要沟通的需求，怎么办呢？不久之后电话问世了，它就争取到了这部分非消费者的青睐。
接下来，我们再说没有得到充分满足的顾客。如果能生产更高端的产品，一家公司就可以吸引到那些没有充分满足的顾客。我们知道，每个市场都有不同层次的顾客群体，处在高端市场的顾客非常苛刻，他们有需要解决的难题，但是目前的解决方案还不够好。什么叫“不够好”呢?就是顾客最关心的那个维度还不足以让他满意，而且这个维度往往是这个行业竞争的基础。
作者克里斯坦森还告诉我们，没有得到充分满足的顾客有个特点，他们往往会对当前产品表示不满，认为当前产品存在功能上的局限。相关媒体报道也会说，“要是有某某功能，这类产品会更好”。所以，如果公司能够针对顾客最为关心的特性打造更高端的产品，就有机会通过高端维持性创新获得这部分顾客的青睐。
说个书里的例子，在20世纪80年代的时候，几乎每个美国居民都使用了有线电话。无论他们是在家里还是在办公室里，只要拿起话筒就可以打电话。但是这个时候顾客最关心什么呢？大多数人还有另一个需求，他们希望在移动的环境中也能使用电话。因为公用电话不仅不方便，通话质量也不怎么好。所以，在移动的环境中也希望能够使用电话的那些人就是没有充分满足的顾客，他们愿意为更好的体验支付更多的金钱，所以后来手提电话的出现，就满足了这部分顾客的需求。
最后我们来说第三类，过分满足的顾客。为什么这类顾客的背后也存在机会呢？因为如果能够推出差异化的替代品，原本被过分满足的顾客就可能抛弃昂贵的旧产品，转而使用更适合自己的新产品。
我们可以先来想想，为什么会存在过分满足的顾客？随着公司持续改进产品和服务，顾客支付的价格也会越来越高，到了某个阶段，就会有一部分顾客开始抱怨，觉得新的产品太复杂了，不想花钱买新功能了。也就是说，这时候他们从产品迭代中得到的收益越来越小，这就说明他们已经被过分满足了。发现这个信号，公司就可能抓住一个新的增长机会。
怎么抓住这个新的增长机会呢？作者告诉我们，那些被过分满足的顾客，之所以还使用当前的产品或服务，往往因为那是唯一的选择。如果另一家公司能提供更便宜或者更便利的产品，顾客就非常有可能试用新的产品。
比如书里举的一个例子。美国一家叫做 MCI 的电话公司，就是通过获得大量对价格敏感的顾客占领市场的。当时是20世纪70年代，另一家电信巨头 AT&T 虽然能提供不错的服务，但是实在太贵了。所以 MCI 公司就顺势推出了一项新服务，只要用户愿意拨打22位数字代码连接 MCI 公司的电话网络，就能享受更便宜的价格。利用这种价格差异， MCI 公司很快就积累了非常庞大的顾客基础。
在这三类顾客群体中，作者强调说，最值得关注的是第二类顾客群，也就是那些未被充分满足的顾客。他认为，这部分顾客可以看做指标型顾客，因为他们可能对当前某种产品存在不满，也最愿意为新的产品付费尝鲜，所以是衡量新产品有没有可能被大众接受的最好指标。
总的来说，想要识别变化信号，你得知道行业创新的根源是什么，这个行业的三类用户群体分别有什么变化。这样，我们才可以更容易发现这个行业的新机会。那具体到某个行业，应用变革理论的第二步就是，分析这个行业里已经存在的多家公司，他们各自都有哪些优势和劣势，接下来我们就来详细讲讲从三个维度来判断一家公司的优势和劣势。
按照原书作者克里斯坦森的看法，要想分析一个行业的参与者各自的优势和劣势，你需要观察这家公司的三个维度，也就是资源、程序和价值观。
先来解释一下作者提出的资源、程序、价值观分别是什么意思。作者这里所说的“资源”，是指公司可以购买或出售的资产；程序呢，是指公司生产产品或服务的运转模式；而价值观，是指公司分配资源时所依据的标准。需要明确的是，作者在这里是从一个行业的参与者角度来定义的，所以他才会说，出于商业竞争的考虑，一家公司分配资源时所依据的标准就是它的价值观，这可以算是纯商业角度的“公司价值观”。
讲清楚了这一点，作者进一步提出，一家公司所拥有的资源、公司的运转方式以及公司坚持的价值观，这三点共同决定了这个公司的优点、弱点和盲点。
还是说个书里的例子。作者分析了微软这家公司之后说，微软的资源包括五万多名员工、成千上万的软件编码器、稳定充足的成品、一大笔现金以及包括 Windows 系统在内的品牌资源。它的程序呢，就是进行软件开发、市场调研、产品分销等活动时所用的那一整套流程。而它的价值观呢，正常情况下，这家公司的管理者会优先把资源分配给那些收入足够高、毛利润足够吸引人的业务。
我们可以用这套理论来解释，为什么1991年 Linux 操作系统出现之后，不到几年时间就迅速占领了一部分市场，而微软却难以作出有力的回击呢？首先，这不是资源的问题，因为微软拥有的人才和资金足以让它开拓一个新业务。其次，也不是程序的问题，因为就算微软不得不设计一套新的流程和程序来适应 Linux 操作系统，也还是可以解决的。作者说，最关键的问题在于价值观。对微软来说，它有自己更赚钱的业务和投资机会，所以没必要考虑开拓以 Linux 系统为基础的新业务。
说到这里你可能还会问，那到底怎么样识别一个公司的资源、程序和价值观呢？我来给你详细分析一下。
先说资源，作者告诉我们，在识别资源的过程中你需要注意这样两个重点。
首先，公司资源有两类，一类是有形资源，另一类是无形资源，它们之间可以相互转变。比如一个公司拥有的技术专利、产品以及资金，这些属于有形资源。而人力资本、品牌资源等等，这些是无形资源。公司可以通过一些商业行为来转换资源的类型，比如苹果这家公司，能够利用品牌资源吸引到更多的供货商，从而在谈判过程中占据一定的主导权。
其次，公司拥有多少资源不重要，关键在于它能利用多少资源。这对于我们识别一家公司的资源也是很有启发的。既然一家公司能够利用的资源都可以算作自己的资源，那你就更容易理解，为什么许多房地产公司愿意主动提高负债率，从银行借一大笔钱来拿地、盖房，从而快速扩大自己的规模。通过这样的“杠杆”操作，很多行业的企业家就能撬动原本不属于自己的资源。
接下来我们说识别程序，这比识别资源要难一些。程序是员工将资源转化为产品或服务的一整套流程，包括互动、协调、沟通和决策方式。它和资源有一个最大的不同，就是程序往往是很难改变的，因为人们最初设计程序的时候就考虑了效率等因素，如果贸然改变，很可能影响公司的正常业务。
那作为一家公司的外部人员，有没有什么好的方法帮我们了解一个公司的程序呢？作者告诉我们，最好的方法就是想象一下，这家公司在扩展业务的过程中需要重复解决哪些问题。比如说，中国移动公司需要建立和维护一套复杂的电信网络系统；苹果公司需要不断开发新产品并且把它们卖给消费者；宝洁公司需要开发自己的产品营销方案，来帮助他们占领用户的心智。
需要注意的是，作者在这里所说的公司程序，和一家公司所处的行业，以及公司本身的业务特点有非常密切的关系。虽然公司运营都离不开产品、营销、人员培训，但是他们总得抓住自己的重点。比如电信公司的重点是提供电信服务，苹果公司的重点是提供优质电子产品，他们的产品和服务质量是第一位的，所以相对来说不应该把营销当做重点；而宝洁作为快消品公司，很难在产品本身做出太大的特色，需要通过营销占领用户心智，所以宝洁公司的程序就是产品营销方案。
也就是说，当我们想要了解一家公司的程序时，需要看看这些公司为了占领市场份额，最重视的一套业务流程是什么，他们设计了什么样的方案来重复解决一个最关键的问题，这些就是它们的程序。
只理解资源和程序还不够，最重要的是指导一家公司分配资源、建立程序的东西。这就是我们要说的识别价值观。我们这里说的“价值观”并不是一个公司认为伦理上可接受的东西，而是这个组织让员工在作出选择时所使用的评价标准。
比如，一家公司的销售人员怎么判断他们今天应该给顾客A还是顾客B打电话？在和顾客沟通的过程中他们应该推销哪种产品？工程师为什么选择这种设计而不是那种设计？公司高管为什么决定收购这家公司而不是那家公司？董事会为什么批准这项业务的预算而减少了另一项业务的预算？所有能够推动一个公司决策的标准都是“价值观”。
那我们如何识别一家公司的价值观呢？作者告诉我们，要观察一个公司的收入组合、成本结构以及核心顾客，弄清楚这家公司的主营收入是什么，核心顾客是哪一类群体，因为一家公司的价值观就是要发展自己的主营业务，优先考虑核心顾客群体的利益，所以这些信息有助于你理解管理者的决策偏好，从而判断出这家公司的价值观。
举个例子，我们在前面讲过，微软在 Linux 系统刚面世的时候没有采取跟进的策略，因为那并不是微软的主营业务，而且 Linux 系统面向的用户大多也不是微软的核心用户，所以 Linux 系统的相关业务并不符合当时微软公司的价值观。但是到了2015年，为了在云服务领域和亚马逊等巨头展开竞争，微软又开始了 Linux 操作系统的相关业务，为什么它的策略发生了变化呢？因为在这个时候，云服务是微软非常看重的市场，所以出于价值观的考虑，微软的战略规划也发生了一定的改变。
说到这里你就明白了，通过一家公司的资源、程序、价值观这三个维度，可以判断它在行业中的优势和劣势，这是变革理论的第二步。最后我们来看评估各方的战略选择，也就是判断公司的决策是对还是错。
作者克里斯坦森认为，我们可以把一个行业的竞争者分为两类，一类叫进入者，就是希望抢占行业老大市场的小企业；另一类叫在位者，也就是行业老大。这两个群体之间的博弈，可以分成三个阶段，我们就来分析一下，这两者的决策是不是恰当。
第一个阶段是进入者的准备阶段。如果进入者的准备工作做错了，可能就会导致自己难以立足，并且难以打败在位者。对于进入者来说，如果想和在位者展开竞争，往往会面临一个矛盾：到底是通过开发全新的产品找到一片蓝海市场，还是针对现有产品做优化，抢走在位者的一部分市场呢？作者认为，开创蓝海市场更符合进入者的战略。
但是这里面还有一个非常重要的问题，如果有两个进入者，现在都希望通过开发新产品来占领市场，一家公司的思考方式是，他们已经认定了未来五年内这个领域肯定是一个好几十亿的市场。而另外一家公司的想法是，他们先假设，如果事件X和事件Y发生了，就说明五年内这会是一个好几十亿的市场，所以他们要优先测试X和Y是不是会发生。你认为，这两家公司谁成功的可能性更大？
作者给的答案是，第二家公司做出的决策是对的。因为对于进入者来说，如果还没有找到什么有说服力的证据，就贸然相信一个市场未来会非常广阔，那可能只是他们的幻觉。如果公司决策者能够分段决策，先投入一笔资金验证自己的猜想，看到这个猜想有成功的可能之后，再投入另一笔资金，这才是更靠谱的策略。
作者在书里讲了很多没有预先验证猜想就急忙开始大笔投资，最终导致进入者全盘皆输的案例。比如20世纪90年代，美国的很多公司在互联网行业投入巨资，他们当时都认为未来几年内消费者对宽带的需求将是指数式增长的，但是那其实只是一个假设。后来大家发现，互联网还不足以给人非常好的体验，所以普通人的宽带需求没有想象得那么大，因为他们没有预先验证自己的猜想，很多在当时投资了美国互联网行业的人亏了一大笔钱。
这是准备阶段，接下来我们来说下一个阶段，进入者正式和在位者展开竞争的阶段。在这个阶段进入者最需要注意的是，要创造一个新的价值网络，不要和在位者的价值网络重叠。
先解释一下什么是价值网络。对于公司来说，想要开展某一项业务，实际上是把自己变成某个价值网络中的一环，你还需要对接上游的供应商和下游的消费者，以及零售商和分销商，还有其他辅助性的参与者。举个例子，对于电脑的制造商来说，它需要购买处理器、显示屏等元件进行生产，然后把产品卖给零售商，而零售商再把产品卖给终端的消费者。在这个过程中，售后服务顾问、软件公司以及维修店也都提供了重要的辅助性服务。
那为什么说进入者不要创造和在位者重叠的价值网络呢？因为如果他们的价值网络重叠了，在位者就可能会出于价值观的判断，跟进同类业务，从而迅速超越进入者，牢牢霸占住这个市场。
再给你举个书里的例子，美国无线电话公司刚出现的时候，为了确保用户能和有线电话用户进行通话，最开始都决定让自己与有线电话公司的价值网络重叠。比如它们会和有线电话公司合作，来确保通话能够相互连接，还会和有线电话公司挑选一样的供应商。但是后来无线电话公司发现这么做压力实在太大了，因为它们的商业模式和有线电话十分相似，一旦有线电话巨头也看中了这个业务，投入资源参与竞争，无线电话公司可能就没什么机会了。
所以后来无线电话公司明白了这一点，他们创造了一个新的、独立式的价值网络。比如，用户使用无线电话公司的服务，只能跟其他的无线用户通话，不能打给有线用户。这样看起来用户群体变小了，但是针对的群体更精准，价格也更便宜，于是无线电话的市场慢慢也被培养起来了。反过来呢，无线电话公司甚至有能力开始侵蚀有线电话市场。这就是创造全新价值网络的一个成功案例。
经过前边这两个阶段，我们还要说说在位者的回应阶段。面对进入者的竞争，在位者肯定不会坐以待毙，他们也需要做些什么来反击。那对于在位者来说，什么才是正确的回应策略呢？作者告诉我们，如果你发现一个行业的在位者在没有什么明显威胁的情况下，主动创建了独立公司，并且在试图推动颠覆式创新，这说明在位者的战略选择是明智的。
许多人认为，颠覆式创新只来自于某个行业的进入者。但其实，在位者也可以通过创立独立公司来颠覆自己。比如作者在书里举的例子，IBM就是先在佛罗里达州建立了一个独立公司试水新业务，后来成功进入到个人电脑行业，最后才发展成了个人电脑行业的巨头。还有惠普，它也是通过在温哥华设立了一个独立公司，后来才能在喷墨打印机市场占据一定的领先地位。那怎么识别在位者有没有采用这种战略呢？作者说，一般情况下，公司会在新闻里宣布，自己成立了哪些开展新业务的独立公司。你可以留意行业新闻，关注这些公司的动向。
但是，光看新闻是不够的。要想评价某个在位者设立的独立公司有没有成功潜力，你可以结合我们前面讲过的判断公司的三个维度，分别从资源、程序、价值观来判断，在位者设立的独立公司是不是真的有潜力。比如说，在位者需要提供正确的资源，允许独立公司创造自己的程序，保证不会干扰独立公司的价值观。只有这些条件都完备了，我们才可以认为这个在位者的战略选择是适当的。
总的来说，想要评估各方的战略选择，就要看进入者和在位者在准备阶段、竞争阶段、回应阶段各自都做了什么。如果进入者在准备阶段没能验证市场假设，在竞争阶段没能创造出全新的价值网络，进入者可能会失败；如果在位者在回应阶段没有推动自己的颠覆式创新，在位者可能会失败。经过这样三个阶段的判断，你就能比较准确地理解，这些竞争者所做的决策是对还是错了。
好了，这本书的重点内容就说到这里。下面，来简单回顾一下这期音频为你分享的内容。你可以通过变革理论的三个步骤，来预判一个产业的未来。
第一步是识别这个行业的变化信号，也就是从创新产生的根源入手，分析三类顾客群：非消费者、没有充分满足的顾客，以及过分满足的顾客，他们各自都发生了什么变化；
第二步，了解了这个行业的变化还不够，你还要评估行业内的多家公司分别有哪些优势和劣势。怎么评估呢？观察它的资源、程序和价值观，然后进行比较。
最后，除了行业内各个公司的优势和劣势，你还得知道它们各自的战略选择是不是恰当。而想要判断这一点，你就要注意两种角色，也就是进入者和在位者，它们在准备阶段、竞争阶段、回应阶段的不同策略都是什么，从而有效地评判这些公司的战略选择是对还是错。