《成果管理》第六讲：关注机会

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如果组织能经常重视机会的掌握，而不是一味解决问题，组织才能拥有高度的绩效精神。如果组织的能量放在可产生成果之处，也就是放在机会上，组织将拥有振奋、挑战的感觉，以及成就的满足。当然，问题不能被忽略，但着重问题的组织属于防卫性的组织。它永远考虑昨天，以度过今日的黄金岁月。当事情没有变差，它就觉得自己表现的很好。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第36章：绩效的精神）

解读：

成果存在于外部，需要管理者关注外部，关注机会。

德鲁克的一个核心理论是：“管理者必须把优势和机会进行匹配。”这就要求我们投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。把最优秀的人才放在最需要重要的的项目中似乎理所当然，但真相往往并非如此。

事实上，很多公司都没有把员工们分配到合适的岗位上。研究、设计、市场开发、甚至广告宣传方面的工作都是按照书面材料而不是按照实际结果进行分配的，都是按照什么工作是困难的而不是按什么工作需要高效进行分配的，都是按照昨天的问题而不是今天和未来的机会进行分配的。

那么，我们如何才能建立一个良好的运行机制，充分发挥成员工的能动性，关注机会，同时在变革过程中又能保证组织维持必要程度的正常运作？

必须说明一点的是，如果无法突破组织现有的条条框框的限制，就无法看到机会。这一点在现在特别重要，因为绝大多数的组织结构设定天然就不能挖掘机会，而只是呈报问题，是过去的问题。因此我们必须超越现有的组织结构，扪心自问：假如这于我们而言是一个机会的话，会是什么机会呢？

在实践方面，下面几点应该会对您有所启发

第一、企业最常见的错误是力求对变革设置过度的保护，层层设防，而不果断地放弃旧有的系统。成功创新的第一要求就是视变化为潜在的机会而非威胁。

每个孩子都在担心，孩子的父母都是企业职员，需要外出工作，到了假期这些孩子应该怎么办？对于美国女童子军来说，这一事实就是一个巨大的机会，导致了幼女童子军的诞生。面对变化，我们都应该问这样的问题：变化给我们带来什么样的机会？我们如何利用机会来对社会做出贡献。

柯达早在1975年就发明了第一台数码相机，却在数码相机的大潮中彻底出局，其原因之一就是对胶卷技术设置了过多的保护，没办法，谁让它是如此的暴利呢：成本只有几美分，价格却可以做到几美金。面对这样的失败，柯达后悔不已，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”正是这种自然而然的功能使柯达错失良机，从而改变了企业发展的轨迹。

第二、新旧体制必须分开建立。

大多数新生事物都需要酝酿培育，婴儿不应该放在客厅里，而是应该放在育婴室护理。如果要在一个现有的运行机制下孕育出全新的体制，无疑是在延误未来。新体制必须单独建立。同时你还必须确保现有组织成员不能丧失憧憬新体制的激情，不然，他们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。

这也提出了一个全新的问题，在我们的组织中，应该由谁来主导变革？这是一个至关重要的问题，新事物应该交给那些真心希望创新，想让新生事物发展壮大并且相信创新的人来领导。一切新生事物成长都不会一帆风顺，因此需要让那些具有奉献精神并在组织中有相当地位的人来主导。

第三，需要仔细考虑的就是合适的营销战略了，即你究竟想要做什么？成功企业战略应该是各不相同的。

思考：

外部的变化给我们带来什么样的机会？我们如何利用机会来对社会做出贡献？

在我们的组织中，应该由谁来主导变革？

我们需要什么样的营销战略来匹配机会？