《德鲁克52周教练指南》第150天：高管团队的六条经营原则

阅读

能满足严格要求的高阶经营团队，才能称得上有效的经营团队。他不是一个简单的结构，也不是团队成员彼此相互喜欢就可以达成任务。高管必须承担起管理的责任。（彼得.F.德鲁克《管理：使命、责任、实务》1973年 第50章 高层管理团队的任务）

解读

近日决定重塑夏普公司的台湾鸿海集团总裁郭台铭在接受日本《东洋经济周刊》专访时，批评了夏普这位昔日对手的经营体制。 郭台铭说：“过去，夏普公司所得利润很大程度上都被公司高层瓜分，在职员工拿到的薪资福利少之又少，而退休人员却领着高额的工资和退休金。此次夏普的经营危机，很大程度上与公司的经营体制密切相关。”

郭台铭所指的公司高层，指三位前任董事长町田胜彦、片山干雄和奥田隆司。当片山干雄与町田胜彦执掌公司时，时任公司总经理的片山干雄年薪可达1.3亿日元(约合人民币588万元)，而时任董事长町田胜彦的年薪竟达到1.1亿日元(约合人民币628万元)。如此，到2012年时，公司便出现了2064亿日元(约合人民币117亿元)的巨额亏损。

高管的高薪酬是一个老生长谈的话题，高薪酬本也是无可厚非，毕竟这是由市场决定的，但是如果它们是建立在巨额亏损的基础上，那就意味着高管没有尽到自己的管理责任，而买单的将是整个企业的未来以及所有员工的命运，他们根本就不配坐在这个位置上。

能满足严格要求的高阶经营团队，才能称得上有效的经营团队。他不是一个简单的结构，也不是团队成员彼此相互喜欢就可以达成任务。高管必须承担起管理的责任，下面这段内容是德鲁克先生推荐给我们的，一起来看一看高管的团队需要怎样的经营原则。

█首先，对特定领域负主要责任的人，就是拥有对该领域的最后决定权。

为使高阶经营团队发挥功能，团队甚至必须要求每一个成员，不可去恳求另一位成员代为拟定某一项决策。在行使高阶经营层的职权时，每一位团队成员都不拥有充分的权利。

█团队成员不得涉及非其主要责任领域的决策。

遇到非其专门领域的问题时，团队成员也是应将问题转交对此事负主要责任的同僚。事实上，高阶经营团队的成员，对于不属于自己主要责任范围内的事务，最好不要表示意见。

█高阶经营团队的成员不必强迫自己喜欢对方，甚至不需太过重视对方的看法，却不可引人废言。

在公众场合，也就是在走出高阶经营团队的会议室后，成员最好不在背后论断其他成员、道其他成员的长短，以及批评攻击其他成员，甚至应避免赞美其他成员。

█高阶经营团队不是一个委员会，而是一个团队。团队必须有一名队长。队长不是“上司”，而是领导者。

团队队长是一定要设定的。此人必须愿意、有能力且具有法定权利，在极端危急时扛起所有责任。公司遇到一般的危险时，也要有人出面统一行使指挥权。

█高阶经营团队期望成员在自己被指定的职权范围内做决策。

某些特定事务则必须“保留”给整个团队做决策，或至少要经由团队讨论后才可做成决策。哪些事务属于、或应该属此一范围，高阶经营团队最好事前即详加考虑。

█高阶经营团队通常要求成员彼此进行有系统的、密切的沟通。

这是因为高阶经营任务的种类及数量很多，而每一项任务对公司整体福祉均可能产生决定性的冲击。更重要的原因是，高阶经营团队的每一位成员必须在其特定的领域内，以最大自主权行使职权――然而，只有在每一位成员都能够充分告知同僚的前提下，公司始可赋予他们行使有巨大影响力的权利。

总括来说，高阶经营团队成员相互尊重各自负责的任务，并确切了解任务内的内容、由谁负主要责任，是有效高阶经营层的基础。

思考

高阶经营团队的有效性应该如何理解？我们的高管团队有效性如何？

在以上六条经营原则中，哪一条是我们的高管团队表现尤其出色的？哪一条又是需要加强或者调整的？

我们应建立怎样的机制，让高管团队可以更好的履行其职责？

彭信之

老者安之 朋友信之 少者怀之

德鲁克创新工坊

微信号 : Druckershuodedui

新浪博客、知乎、喜马拉雅：@彭信之