导语：地产黄金十年，房地产玩家们玩的基本上都是杠杆游戏，高息负债+资金流管理+项目高周转，催生了一大批重量级房企，不少黑马房企也前仆后继地崛起。
2010年，融创销售额是83.3亿元，2020年将逼近6000亿元，增长超60倍。还有新城控股、旭辉、阳光城、中南置地等“黑马群”疾驰而过。
那是一个最好的时代，赚大钱、赚快钱的时代。一切过往，皆为序章。
如今，不确定已成为常态。“三道红线”让行业意识到，囤地模式背后的“加杠杆、赌增值”的金融行为将出局，真正具备造血能力的“经营行为”房企将迎来10年二次绽放期。
过去已去，未来将至。未来10年，房地产行业依然“大、好、稳”。发展型房企生长机会仍存，但是环境变迁及政策牵引的确部分改变了行业的经营和发展逻辑，“微利、低容错、管理红利、分化、战略致胜时代”必将倒逼企业新一轮的大变革。2020年是十年新征程的开始，也是传统行业的再进化。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
地产行业的“黄金十年”是一个“勇者胜”的时代，房地产行业是资源驱动的政策性的类金融行业，政策利好让房企的拿地与融资问题变得轻而易举，资本流转让房地产生意仿佛是一场逢玩必赢的游戏。
市场需求的上升，地价的不断上涨，让那些敢于借更多的钱、拿更多土地的房企赚的盆满钵满。另外，在开发过程中，无论是前期图纸设计还是项目开建，都有第三方资金垫付，直到预售阶段，购房者接盘。在整个过程中，房企坐收渔翁之利。
近些年，有别于前几年“一路狂奔”的发展态势，不少房企在营收、净利润方面开始出现增速放缓，地价高企与融资困难已成为大多数房企不得不面临的现实。
“三道红线”的过境，让房企感受到了浓烈的寒意。现在再谈政策的严苛与否已经没有任何意义，重要的是如何在这寒冷的冬天努力地活下来。
在9月25日的万科媒体交流会上，万科集团董事会主席郁亮在回答中国证券报记者提问时表示，日前国内陆产行业“三条红线”的监管政策对行业影响深远，其影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。“在招拍挂制度之前，房地产处于土地红利阶段，招拍挂制度之后，房地产进入金融红利阶段。‘三条红线’开始后，行业就进入管理红利时代。”外部的财务型杠杆没有降低，成本优化能力、产品溢价能力、服务溢价能力、销售能力等基本“内功”有没有提高，企业就没有资格谈生存与发展。831大限灭了土地杠杆、资本杠杆红利已尽、融资杠杆釜底抽薪、经营杠杆似乎是唯一剩下的路。土地杠杆、资本杠杆、融资杠杆、经营杠杆，四者已去其三，只剩经营的华山一条路。当前，想要实现可持续性发展，只有通过修炼企业“内功”来实现。投资功、融资功、生产功、销售功、回款功，把这些功夫串联在一起形成强大的支撑，使内部的资金快速顺畅周转起来，提高内部“经营型杠杆”。经营效率提升的根本在于精细化的管理、控制成本费用、提升回款效率和利润率，是能力致胜的最终途径。
从房企目标完成情况来看，截至11月末，在年内设定了业绩目标的部分规模房企中，超6成房企的目标完成率达到90%以上。其中，恒大、金茂、滨江、越秀、时代5家房企在本月提前达成了全年目标，业绩表现相对突出。但同时，也有近3成房企全年的目标完成率在85%-90%之间，另有少数房企目标完成率仍不及85%。
大房企与小房企的抗压能力俨然是一个天上，一个地下。大房企能够凭借自己的规模优势，在融资与拿地方面辗转腾挪，立于不败之地。而小房企的日子可就难过多了，融资渠道的不断收紧，融资成本的不断走高，拿地难度的不断增加。但我们认为阻碍企业发展的，不是外部形势，也不是行业趋势，而就是我们自己。淘汰我们的，也不是竞争对手，而是客户。G50董事长俱乐部轮值会长、博志成研究院院长黄博文经过多年对中小房企研究，认为中小房企“活得好、活得久”需要在以下几个方面下功夫：企业规模在100亿-500亿的企业，主要战略意图应以做规模、做增量为主，以探索存量做法为辅。产业结构上开始在单项目上探索存量做法，例如探索文旅、康养等与地产结合，为未来的存量时代做项目层面的准备，但不建议战略级地进入泛地产领域。角色定位转换为运营商，卖生活方式。城市布局方面，开启多省布局，如从本省周边省入手；也可一步到位，从中原地区一步跳越到长三角，珠三角等地区。原则上选择布局的第二个省份，应至少与原深耕省份在市场特点与打法上有一些共通性，方便初期扩张的顺利，等摸索出规律后可向更高等级省份区域发展与扩张。企业规模达到500亿时，应至少要在3-4个省份布局，并在二线市场要有少量项目。至少有一个百亿级根据地，即单个城市及周边地区的年销售规模达到100亿，其他由若干个50亿级根据地和若干个机会导向城市构成。产业布局方面，依然以增量产业住宅为主，并在单个项目层面少量投入资源探索泛地产领域，如地产+文旅、康养、教育、商业等。资本配套方面，要求已成功启动IPO，打开融资平台。和一般非上市公司比较，成功启动IPO的企业在资金融通、资本运作以及品牌建设上拥有更大的优势。总部策略方面，应将企业总部搬迁到一线或准一线城市，使资源布局格局更上一个台阶。投资策略方面，应注重货地比兼顾城市资产价值，如持有物业的增值幅度，并且开始发力合作。融资策略方面，应打通多元化融资渠道，如在资金、信托上做一下尝试，并开始探索与小企业及国有企业合作。运营策略方面，高周转已经不能解决现阶段所有问题，运营模式应开始分化，合作型项目、根据地项目、机会导向城市项目、现金流型项目、利润型项目各自的运营模式都要有所区别。老板进化方面，这个阶段的企业老板，如果还是业务型老板会制约企业发展，应将业务下放到副总及职业管理团队，变身为经营型老板，管理型老板，主抓经营、管理、核心团队。管理手段方面，团队与体系并重，管理规范化、业务精细化，着重产品线标准化。在蓄能蓄势上为存量业务做准备。项目级风险（P）——战略、城市、多项目协同出现问题；投资错误，主要是拿地过程中的标准错、可研错、决策错、程序错、行为错多造成的；开发、运营错误（进度、成本、品质偏差）导致投资环节目标得不到实现；投融产销脱节。城市级风险（C）——战略、城市、多项目协同出现问题（没有制定符合自身战略的城市准入标准）；进错城市（对于城市定位出现错误、进入时机与进入方式错误）；城市运营、深耕策略错误。产业级风险（I）——进入时机、进入方式错误。哪怕是很好的产业，进入时机错误也会出现问题，另外是通过以自己发育，还是和别人战略合作，还是以收购兼并的方式进入产业，都有需要认真研判。公司级风险（E）——非一致性错误（无定力、无共识、乱创新）、选择错误（对于城市和行业的判断失误）、节奏错误（投资节奏、发展节奏与行业发展节奏不匹配）、结构性错误（布局出现问题）、匹配性错误（行为方式与战略意图不匹配）、断裂性错误（资金断裂或资源断裂）。
从2007年至2020年，中国房地产行业经历了多个周期，且大多数周期拐点都无法提前预判。另外，区别于过去二十年房地产行业的单边上扬、持续快速发展，现阶段行业已经进入了高位盘整、窄幅震荡的激烈变化时代。但还是有不变的。
定位不变。虽然国际与国内又发生了很多热点事件与变化，但是房地产行业的定位依然没有改变。如房地产行业依然是十几万亿的大行业，依然是中国宏观经济的压舱石与稳定器，依然是中国货币政策最重要的锚之一，依然是衡量中国老百姓家庭财富最重要的标尺。
特征不变。房地产行业依然是一个受政策牵引与驱动的行业，行业的发展节奏、趋势与政策依旧息息相关相关。另外，行业在现在以及未来十年仍旧是一个资源驱动的行业，行业能否良性发展取决于资源是否在良性驱动。最后，房地产行业仍旧有着浓重的类金融属性。九大趋势不变。房地产面临的未来行业发展趋势仍旧没有改变，包括疫情时代、VUCA时代、高位盘整窄幅震荡时代、集中度上升时代、超级分化时代、微利时代、高质量发展时代、向存量过渡时代、智勇兼备者胜的时代这九大方面。调控主基调依然不变。房住不炒、房地产不作为短期刺激经济的工具、三稳、一城一策、因城施策、防范系统性金融风险，地方政府作为调控责任主体、租售并举、棚改或旧改等，这些调控主基调在未来五年甚至十年都不会有大的变化。世界上唯一不变的就是变化，但房地产行业是有自身不变的逻辑。旭辉规模的快速增长，在很大程度上在于对土地市场的准确研判。一二三线城市之间的换挡跳跃为旭辉的销售增长拓展了空间，而在一线城市存量时代特征逐步凸显的节点上，将战略重心从一二线转移到二三线城市，也是旭辉根据变化适时调整战略布局的一大特点。在精细化管理上，旭辉也下足了功夫。从2019年起，旭辉就开始将项目开发中所涉及的各项指标都转换成数字映射在IT系统中，每个项目的 “投-产-供-销-存-回-利”全周期生产链条上的各个业务节点、各项业务结果都实现信息化，让决策者能够坐在办公室中决胜千里之外。林中认为，管理层的每一层突破，对企业的每一层进步至关重要。从2000年创立之初的几十亿规模，到2019年2006亿的销售额。旭辉凭借着“合作模式”、“逆周期拿地”等策略，一次次精准地把握住市场节奏，成为业内公认的成长最快房企之一，荣登“2020中国房地产开发企业稳健经营10强”TOP1。旭辉控股董事局主席林中在2020中国房地产总裁峰会上，为地产企业提出了五条经营上的应对策略：1. 要高周转，不囤地、不捂盘、零库存，增加预收账款。去库存和增加预收账款，对于财务的改善是最有利的；2. 必须做畅销的产品。行业未来将长期处于买方市场，房企必须要去卖得动的地方，有客户需求的地方去做经营；3. 要重视现金流。减少运营资金的占有，要加强经营导向，来打通投产供销存价费利款；4. 要控制投资强度，锁好投资纪律。核心还是要提高投入产出；5. 要千方百计的提高利润。因为没有利润就没有力量的积累。
"十力模型"
房企新10年发展的生长武器
随着土地红利、金融红利都在消失，管理红利兴起，有实力者上岸。
伴随着一代大佬们纷纷离去，从“野蛮增长”时代到“野蛮”和“增长”同时散淡而去，地产行业开始走向成熟，也开始新而鲜活。
正确的企业战略，有助于正确判断外在危机与机遇，明确企业核心竞争力，优化整合企业人力资源，提高效率，也有助于树立品牌形象，明确目标市场。
大型房企的布局策略、运营体系、团队建设及资质等方面都比较稳定，并且具有一套随机应变的机制，可以实现在做好当下的同时聚焦未来。
但对于还处于中小型的百亿房企来说，受限于资源整合能力较弱，需要聚焦战术、兼顾未来，因此应该把重心放在战术上，把关注放在落地上，并按照一定逻辑、结构把战术串起来。
博志成研究院院长黄博文，在和几千家发展型房企老板交流的过程中，常问的问题是，“作为房企的老板，需要经常思考，百亿级的老板跟十亿级的老板应该是什么样子？总裁是什么样子？高管是什么样子？运营是什么样子？发展中会遇见什么问题？300亿与500亿规模房企又该是什么样子呢？”做好当下，盯住三年，展望五年，正是从老板开始的战略。从组织层面上，释放管理红利必将成为房企的长期追求，如节奏、结构、投融驱动、营销拉动、中间联动、整合与收并购、团队与管理裂变、以及数字化转型下的管理精度，这些是确保企业实现功利主义与长期主义的基石。作为企业要坚守盈利的本分，并且形成一套支撑盈利的模式和关键突破点。基于此，博志成独家研发、匠心梳理，形成“成长型房企生长十力模型”。总结了博志成上千家企业的服务实践，结合多年对于战略的思考，以长期主义、做大做强、底线思维的三大关键环节，形成了围绕研究与战略引领、投融产销打通、强大韧性的组织建设、商业不动产及资本化、开放/共赢/合作/吸引、核心竞争力塑造、风控托底的10项能力模型：投资能力——投资布局、投资节奏、区域深耕、合作吸引融资能力——融资创新、开放共赢、商业不动产及资本化[1]《林峰：地产寒冬，踏雪前行》，旭辉集团
[2]《2020年1-11月中国房地产企业销售TOP100排行榜》，克而瑞地产研究
