产品突围终极术:要么做唯一,要么做第一!

企业与企业之间的较量首先是符号产品的较量,如何才能从行业中突显出来成为排头兵?要么成就唯一,轻松植入消费者的心智;要么单品突破,在同类产品中位居第一。

要么做唯一,要么做第一

企业发展就是新产品推广的接力赛。一个又一个新产品接力推广,形成一个又一个波峰,持续地推动企业健康地往前发展。但不是说,新产品推广数量越多,销量就越大。

在新产品的推广中,'质量'决定成功率。所谓'质量'并不是单纯地指产品品质的好坏,还包含定位、包装、服务等各方面的内容。

要么成为唯一,要么做到第一,这是聚焦新产品的胜出之道。

“成为唯一”,新品的不可取代性就决定了其竞争力。这是产品创新的表现,无需赘述。

而“做到第一”,就是成为行业领先者或者排头兵,让大多数消费者主动购买,形成规模消费。

在小池塘里做大鱼,胜过在大池塘里做小鱼,其竞争力体现在以下几个方面:

1、让消费者容易记住

从消费者角度分析,消费者最不容易忘记的往往是第一品牌,因为第一品牌在很多消费者心目中几乎就等于它的品类。例如,喜之郎=果冻、格力=空调、加多宝=凉茶、红牛=功能饮料、茅台=高端白酒……做第一的目的就是便于让消费者记住,从而增加消费者购买的概率。

当消费者把某一个品牌等同于某一个品类时,就增加了消费者购买第一品牌的概率,无形中增加了第一品牌的销售额。这不正是每一个企业梦寐以求的事情吗?

2、掌控定价权

第一品牌的目标消费群,对价格的敏感度相对比较低,但对品牌的忠诚度相对比较高。如:路虎、卡宴汽车的忠实消费者不会因为路虎、卡宴涨价就换买其他品牌车辆,即便是加价销售他们依然趋之若鹜。绝对的销量产生绝对的知名度,绝对的知名度产生绝对的定价权。

2012年,星巴克手工调制饮料的价格曾上调1~2元,但是涨价并没有影响消费者的购买热情,因为它是咖啡第一品牌,消费者已经形成习惯消费,不会因为价格涨了消费者就不买了。但是如果是二线或者三线品牌,价格随意涨的结果只会有一个:遭到市场的无情淘汰。

3、压倒性的市场占有率

第一品牌和第二品牌相比,其销量比大多超过2:1,甚至达到3:1的压倒性优势。

2013年,百事可乐在中国大陆的销售额不到可口可乐的1/3;露露的销售额仅是养元六个核桃的1/3;康师傅2013年销售额为277亿元左右,统一方便面78亿元左右,其比例超过了3:1。

从这些品牌我们可以看出,第一品牌和第二品牌销量差距非常大。

4、品牌和利润称正比

品牌越响,知名度越高,利润就越高。例如,方便面第一品牌康师傅,一年的总利润比后面几百家企业的利润总和还要多。不只是总利润,从利润率上康师傅也一直是最高的,净利润一直保持在10%以上,而排在后面的很多企业苦苦在盈利平衡点上挣扎。这就是第一品牌的威力。

当然,要想从竞品中脱颖而出做到第一,并不容易。我们选择聚焦的新产品,还要考虑其是否适应消费者的需求,是否适应企业自身的人、财、物等资源配置的条件以便及时顺利地到达市场位置。这时要牢记16字真诀:“人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我转。”

产品聚焦,不能脱离4个因素:产品、企业、消费者和竞争者。对应的是产品的特性、企业的创新意识、消费者的需求偏爱、竞争对手产品的市场位置。

当四者协调得当,才能正确地确定聚焦的产品,因此需要以下几个决定步骤:

做市场细分。选择目标市场,为自己找到合适的市场位置,确定好自己的服务对象,为产品定位提供重要的决策依据。

确定产品特性。综合分析消费者对某种产品的态度,了解消费者不同的偏好和需要,以确定或调整产品特性。

进行市场调查。分析竞争对手,挖掘市场潜力。即根据竞争对手产品的市场位置,根据其开发技能、企业生产能力、资源保证和经济能力等,选择相应的定位策略,最大限度地挖掘市场潜力。

做好产品定位。在了解了消费者对本产品所期望的形象之后,根据竞争对手的产品定位及企业自身的资源、技术生产和经营能力等,尽快做出产品定位的决策。

产品定位综合评价。在进行了前四项工作后,还要对上述各方面进行综合分析、评价,最后确定是否定位聚焦,如何定位聚焦,聚焦定位在何处。

最后,无论选择哪个新产品做聚焦,最忌一厢情愿、自我感觉良好,必须结合市场上同行业竞争对手的情况(诸如竞争对手的数量,各自的实力及其产品的不同市场位置等)的确定,避免定位雷同,以减少竞争中的风险,促进产品销售。

例如,依云水目标消费群是较高收入的消费者;娃哈哈纯净水则定位为较低收入者。同样做空调,格力传达给消费者的信息是品质--好空调,格力造;美的传达给消费者的信息是省电--每晚只需一度电。

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