集团财务管控系列｜五：财务管控体系运行之财务制度与会计核算
文／华彩咨询 白万纲
引言
很多企业发现，经过漫长的探索，想通过探索把管理科学化，但管理到目前为止，仍没能真正实现科学化。我们仅在人力资源和制造系统等某些领域实现了相对工具化和相对模块化，其中管理科学化做得最好的领域应该是财务。
财务制度已相对高度统一化了，大多数企业虽然经营状况完全不一样，但通过这么长时间的摸索，我们已有效地实现了财务系统的广普化应用。企业即使在不同经营情况下，也可以用同一套财务系统来进行处置、分析和比较。可以说，财务系统的发展已相对比较科学了。
而很多集团型企业都在经营过程中发现子公司管不好，子公司在某些事项上不听母公司的话。而这些反馈的背后更接近本质的事实是，很多集团的制度与制度之间并没有接轨——母公司制度与子公司制度各归各的，甚至子公司与子公司之间、与专业化子公司之间的制度都不统一，成本科目都不一致。这才是问题的根源。
事实上，跨行业的子公司与子公司之间在大的财务制度上都能一致，只在一些微观的、具体的处置方面可以有些调整，大的制度完全可以接轨。现在已经有很多集团认识到这一点，由母公司把所有下属公司财务制度不断拿上来进行整合，整合好后再重新输出到下属公司，不断地把流程和制度向下属公司进行输出和调整。母公司的财务部变成了整个集团财务制度的供应者、优化者。一旦能做到这点，不仅母公司财务部能更好地支持下属公司的财务运作，还能够把母公司在各下属公司里学到的最佳管理实践，以及从社会上学到的最佳管理实践，以制度和流程的方式输出到下属公司中，支撑和提高下属公司的运作平台。如果能做到这些，集团的财务制度在就能发挥更大的作用。
而从另一个层面上看，近些年会计造假事件层出不穷，仅2020年就有东方金钰、辅仁药业、富控互动、康美药业等27家上市公司因财务造假行为被证监会（证监局）行政处罚。更不要说轰动国内外的瑞幸咖啡造假事件，2020年4月2日瑞幸咖啡发布公告，承认虚假交易22亿人民币，当即股价暴跌80%；经过近一年时间，瑞幸才艰难地走出事件的阴影，迎来新的发展。
会计造假是指企业领导和财务会计人员在会计核算过程中，违反国家法律法规和准则制度，做假账和编制虚假会计报表的行为。其行为无外乎虚增利润、虚构现金、虚增资产等手段，主要包括会计事项造假和会计报表造假。其危害甚大，究其根源，还是源于资本所有权和资本运营权分离，以及监督乏力等原因。
而国内财政部门、事业单位、大型企业集团中一直在推行的会计集中核算管理，虽然仍存在着诸多有待解决的问题，但不失为一种防治会计造假行为的有效手段。同时，财务数字化转型浪潮已然来临，通过先进的财务系统，即时生成财务数据，实现会计集中核算管理，进而逐步实现智能化会计核算与财务分析，是未来集团财务管理更加标准化、规范化、合法化的发展之路。
本期连载主要阐述财务管理制度的定义和作用、集团财务管理制度体系的建立、集团财务管理制度体系的执行以及集团财务管理制度的调整和优化四个部分，就如何建立结构完整、执行有效的集团财务管理制度体系进行探讨。同时，围绕会计集中核算的组织形式，从会计集中核算的背景意义和会计集中核算体系构建这两方面，就集团如何有效开展会计集中核算工作进行论述。
【壹】核心知识点抢先看
一、财务制度管理
(一) 财务管理制度是集团财务管理体系中的重要组成部分，它是关于财务管理工作的规则、方法和程序所制定的规范性文件。财务管理制度的作用包括：
1、为财务管理工作提供组织保证；
2、为财务管理工作提供体系保证；
3、为财务管理工作提供方法保证；
4、为财务管理工作提供质量保证。
(二) 集团财务管理制度框架体系应包括三个层面：第一层面是基本财务管理制度，是集团财务管理的总纲；第二层面是重要财务管理制度，包括会计核算、预算、资金等具体职能模块，是财务管理的重要制度；第三层面是财务操作规程，是集团日常财务工作的具体操作流程、方法和要求。
(三) 集团财务管理制度体系的建立应严格按照“准备——调查——设计——试行——定稿——输出”的步骤进行。
(四) 集团财务管理制度的执行
1、集团财务管理制度执行的影响因素主要包括制度本身、高层意识、管理习惯、员工素质等；
2、在制度执行过程中要注意原则性和灵活性的协调；
3、强化制度执行阶段的指导、监督、考核力度，形成制度从编制—执行—考核—修订的完整闭环。
(五) 集团财务管理制度体系在调整与优化过程中，要协调制度稳定性和调整型的关系。
二、会计核算管理
(一) 会计集中核算的背景和意义：
1、财务职能的转变使得会计核算已不应再占据财务人员的主要工作时间，而基本的会计核算职能又是财务的传统业务及反映职能；
2、传统的分散式会计核算模式仅立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的，可控式核算集中管理模式便成为必然选择；
3、实行会计集中核算，有利于加强总部对企业的垂直管理，改变过去财务报告层层汇总、合并、抵消，实现总部层面数据的集中和共享，使总部的管理、监督控制行为从事后走向事中、事前，实现财务管理向业务领域更深、更广层次的延伸，对生产经营进行有效的服务和全程监控。
(二) 集团会计集中核算的常见问题：
1、会计基础管理工作薄弱；
2、认识不到位；
3、会计监督工作存在盲点；
4、核算中心人员少，工作量大；
5、不能完全堵塞经费支出漏洞。
(三) 会计集中核算体系建立的关键因素：
1、梳理规范会计核算管理架构；
2、标准化的业务处理和流程；
3、理清集团内部交易，实现内部交易抵消处理智能化；
4、会计信息技术系统的良好运行；
5、培养财务专业人才梯队，确保会计集中核算效果。
【贰】财务管理制度的定义和作用
财务管理制度是集团财务管理体系中的重要组成部分，它是关于财务管理工作的规则、方法和程序所制定的规范性文件。当针对某一项财务管理工作时，财务管理制度规定了其工作任务、所涉及的岗位、职责以及工作的基本内容和要求，但财务制度本身不是程序、方法或细则。
一、为财务管理工作提供组织保证
财务管理制度涉及机构设置、人员配备、岗位和职责分工的部分，详细规定了财务、会计以及相关人员的工作安排和权限层次，使财务管理程序有章可循，有法可依，组织严密。
二、为财务管理工作提供体系保证
财务管理制度涉及的面非常广，从经营的事前计划到事中控制再到事后监督，从经营活动开始的财务全面预算到经营活动结束的财务分析和部门绩效考核，从注重合理合法性的外部审计到查错补漏、始终贯穿其中的内部审计，可以说财务管理制度是一个非常严密而又彼此衔接的系统。
三、为财务管理工作提供方法保证
财务管理制度详细规定了财务、会计及其会计处理、财务管理流程的具体操作和方法，并对容易出错的地方着重控制，财务管理制度可以说是细化的管理手段。所以，财务管理制度为财务管理工作提供了方法上的保证。
四、为财务管理工作提供质量保证
财务管理制度的多人核查、流程稽核以及内部控制制度都对财务管理和会计处理作了约束性的硬性规定，这在很大程度上为财务管理工作提供了质量上的保障。
【叁】建立三层次集团财务管理制度体系
一、集团财务管理制度框架体系
在以国家有关法律法规为依据的前提下，企业应按照财务制度体系建立的目标、原则和控制要点的要求，建立起符合本单位特点的、完备的财务制度体系。具体的说，集团财务管理制度框架体系应包括以下三个层面：
(一) 基本财务管理制度
第一层次是财务管理制度，它是财务管理的基本制度，主要是各级财务管理部门职责的明确和各项制度的综合概括，是集团公司财务管理的基本纲要。
(二) 重要财务管理制度
第二层次包括了会计核算管理、资金管理、预算管理等具体管理制度，它们是财务管理的重要制度，囊括了集团公司财务管理的主要方面。
(三) 财务操作规程
第三层次是操作规程，是集团公司日常财务管理工作的具体操作流程、方法和要求，包括担保细则、票据管理、绩效评价办法等相关细则和补充规定。
集团需统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。
二、建立财务制度体系的八大原则
集团财务管理制度体系的建立应符合八条原则：
(一) 合法性原则：以国家法律法规为准绳，在国家政策允许范围内制定本企业切实可行的财务制度，这是建立制度体系的基础。
(二) 全面性原则：必须把握全局，涉及财务会计工作的各个方面，既要符合长期规划，也要注重短期目标，还要与其他制度相协调。
(三) 针对性原则：要根据实际情况，就工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节，制定有针对性的制度。
(四) 经济性原则：要充分考虑成本效益原则。
(五) 实用性原则：制度应便于实际运用，操作性要强，要切实可行。
(六) 稳定性原则：财务制度必须具有连续性和一致性，以保证财会工作的严肃性。
(七) 清晰性原则：保证分工明确、责任明晰，避免环节过多、职责不清。
(八) 权威性原则：要根据公司法人治理要求，不同层面的制度应经由企业相应决策组织批准，以增强其权威性。
三、集团财务管理制度体系的建立步骤
【肆】集团财务管理制度体系的执行
一、影响集团财务管理制度执行力的因素
二、财务管理制度执行的组织保证
三、财务管理制度执行中原则性与灵活性协调
集团财务管理制度执行的原则性，指的是坚持按财务管理制度的要求办事，对不符合制度规定的行为一律禁止；集团财务管理制度执行的灵活性，指的是在财务管理制度执行过程中，从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通的方法。
集团财务管理制度是以服务于集团经营管理为目的的，而企业的经营活动又是瞬息万变的。单纯从制度文件规定角度出发，集团财务管理制度难以涵盖集团所有的财务管理活动，并对可能出现的变化作出相应的具体规定。只能从财务管理活动的职责、业务流程、管理要求、行为规范等角度进行原则性的规定。因此，在集团财务管理制度的执行过程中必须注重原则性和灵活性的协调平衡。既要坚持按财务管理制度的要求办事，维护制度的权威性，又要从实际出发，在不违背制度原则性要求的前提下，根据情况的变化采取适当措施，并在日后的制度修订过程中，逐步完善集团财务管理制度体系。
四、财务管理制度执行阶段的关键控制点
集团财务管理制度要达到服务于企业经营的目标，必须对每个环节进行控制，重点控制各个要点。我们认为财务制度应该着重控制的重点是：
(一) 分工控制：是指对于相关的职务进行分工负责、权利分割，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使有关人员在处理经济业务时能够相互制约、相互监督。
(二) 授权控制：是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理。这一控制方式使企业经济业务过程每一个环节的责任与权利清晰明确，在一定程度上避免了违法违规事件的发生。
(三) 业务记录控制：是指在对经济业务进行会计记录时，应设计并使用适当的会计凭证和记录，制订和执行恰当的会计处理程序和办法，并采取一系列业务控制措施，以保证会计记录的真实、准确、完整。
(四) 财产安全控制：是指为了确保企业财产物资安全完整，而采取的资产接触与使用的授权、资产和记录的保管等控制制度。
(五) 书面文件控制：是指把企业的要求、有关注意事项等形成书面文件或规章制度，下发给各级工作人员，或悬挂在办公室、仓库等公众场合。这一控制使有关人员在经济业务处理过程中有章可循。
(六) 人员素质控制：是采用一定的方法和手段，保证企业各级管理人员和财会人员具有与他们所负责的工作相适应的素质，从而保证业务工作的质量。
(七) 岗位轮换控制：是指企业采取一定的程序和办法，定期或不定期对工作人员的岗位进行轮换，以形成新的责任分工和权利分割格局，避免经济业务中控制失效的情况发生。
(八) 检查控制：是指企业通过例行的复核与自动查对、内审、外审等检查办法和手段对经济业务过程进行检查的监督。
五、强化制度执行阶段的指导、监督、考核力度，形成制度“编制—执行—考核—修订”的完整闭环。
(一) 制度编制：
1、在制度编制阶段，要充分收集各成员企业、部门的意见，确保制度符合企业管理现状及发展需求；
2、各子公司应根据自身业务特点和需求，在集团制度框架体系内，将自身好的管理实践和管理创新以操作细则的形式予以沉淀和固化。
(二) 制度执行：
1、强化制度执行阶段的指导力度，通过培训、座谈等方式对管理制度进行宣贯讲解，并随时解答执行过程中的质询；
2、强化制度执行过程中的督导、检查力度，通过定期、不定期的制度执行情况检查，发现操作中的不规范现象，并提出整改建议，限期整改。
(三) 制度考核：
1、强化制度考核力度，将制度编制、执行情况与绩效考核指标挂钩，通过制度考核，确保制度贯彻执行到位；
2、通常建议通过量化考核指标 设定，确保制度管理达到完整、准确、及时、有效等定性指标，例如制度不规范、每缺一项扣几分；制度执行不到位，每次扣几分等。
(四) 制度修订：
1、强化制度修订工作，通过制度修订，确保管理制度体系与时俱进，并根据制度执行情况对制度内容进行相应完善，使之兼具实操性与规范性；
2、通常建议基本制度和重要制度每五年修订一次，操作规则每年修订一次；需要立即修正的内容，建议以补充细则方式予以完善，待年末统一修订。
【伍】集团财务管理制度体系的调整与优化
一、财务管理制度调整与稳定的关系
二、财务管理制度调整与优化过程
(一) 财务管理制度体系的“管理评审”
集团财务管理制度的调整与优化首先要进行财务管理制度体系的“管理评审”，财务管理制度体系的“管理评审”是一个360度全方位的评审过程，主要由集团财务管理部门牵头，由集团财务管理委员会、总部横向职能部门、事业部、子公司、子公司财务部门及制度实施人员共同参与。
财务管理制度体系的“管理评审”主要从制度本身的完整有效性评价、制度运行过程的有效性评价以及制度的实施结果评价三个维度开展。
(二) 财务管理制度调整的频率
集团财务管理制度的调整频率通常为基本制度和重要制度每五年修订一次，操作规则每年修订一次；需要立即修正的内容，建议以补充细则方式予以完善，待年末统一修订。以防止财务管理制度调整时出现“制度真空”。
三、案例：正大集团财务管理的成功模式
正大集团在中国投资额近60亿美元，设立企业213家，遍及除青海、西藏以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80000人，年销售额超过500亿人民币。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧业、食品业、商业零售业为核心，制药、机车、房地产、国际贸易、金融、传媒等领域共同发展的业务格局。通过施行正大的管理模式，这些企业都取得了快速发展。正大制药集团所取得的成就与其产业的选择、市场机会的把握有关，但更为重要的是其独到的控制和管理模式。
(一) 正大制药集团对控股企业的财务管理模式
1、董事会的经营管控
公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划，财务预算及新产品研发等；年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要通过各项财务管理制度的实施予以执行。
(1) 授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。
(2) 预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。
(3) 内部审计制度。集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。
2、向控股企业委派财务总监。
财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策；真实客观地反映公司的经营过程和结果；为公司各部门提供管理信息；全面参与并监控公司的各项经营管理活动；领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，其年薪由基薪加奖励两部分组成。
(二) 对正大制药集团管理模式的探讨
1、规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。
2、按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了“遇事有人管”、“责任有人担”和“对岗不对人（即用制度管人）”的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查，监督方面。
3、财务总监的双重领导和报告制度，为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员，具有广泛的核决权限，直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权，基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员，各有侧重，互为依存，共同服从。服务于公司的经营目标。
4、集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的管控。内部审计直接对董事会负责，完全独立于公司。董事会研究分红方案，对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查，揭示公司存在的问题，检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准，促使公司管理人员不断改进管理，如实反映情况，保证公司遵循董事会的决策，为股东利益最大化而努力。
【陆】会计集中核算的背景和意义
一、财务职能的转变使得会计核算已不应再占据财务人员的主要工作时间。
正如前文所说的，随着财务职能由记账员向经营者事业伙伴的转变，财务日常的工作时间分配正由传统的以会计核算为主、管理活动为辅，逐步向管理活动与财务核算并重转变。财务参与企业经营管理活动，为企业提供经营分析、决策支持、业务监控、风险管理、业绩评估等服务的时间正日益增加。
二、基本的会计核算职能又是财务的传统业务及反映职能。
会计核算工作是对企业日常经营活动所产生的数据，通过连续地、系统的记录、处理，定期编制会计报表，形成一系列财务、成本指标，据以反映企业日常经营状况，为经营决策者制定投资和经营决策提供可靠的信息和资料支撑。由此可见，会计核算职能是财务中最基本、传统的职能，因此财务职能的转变所带来的财务参与管理活动的比重提升，并不意味着会计核算职能地位的下降，反而是要求企业集团通过合理的组织会计核算形式，来不断的优化和强化企业的会计核算工作，保证会计工作质量、提升会计核算效率，以正确、及时的满足会计信息使用者的需求。
三、会计集中核算实施的背景
随着企业向现代集团型发展的趋势，企业集团作为一个投资主体，会计核算的核心对象资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而应转为“资本—投入—增值资金”。在其投入环节虽然产生利润后依然要遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值。传统的分散式会计核算模式仅立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的，可控式核算集中管理模式便成为必然选择。
(一) 顺应国际化进程加快的要求。
随着我国企业集团走出去的步伐不断加快，对集团的财务报告和会计核算就提出了更高的要求，不仅要满足国内《会计法》与《企业会计准则》的要求，还要满足国际市场的财务报告准则、美国公认会计准则的要求。只有拥有一套高效完善的会计核算管理体系，才能对国内外各种规定统筹兼顾。因此，以符合国际规范运作为基准，不断推进财务信息化，构建集中共享的会计核算管理体系，缩短财务报告流程，提高财务管理的现代化水平，是企业集团发展的必然选择。
(二) 传统的分散型会计核算模式难以适应集团管理的要求。
目前国内大多数集团公司采取的是传统的分散型会计核算模式，即集团所属各下属单位作为独立的核算主体，单独开展本单位的经济业务核算工作，定期报送给总部财务管理部门，以便汇总编制整个集团的财务报告。分散型核算能清晰反映子公司的财务状况，便于对子公司进行业绩考核。但这种“分散”式的管理随着经济的发展越来越不适应集团整体管理的需要，主要体现在以下几方面：
1、难以实施全面管理。企业集团下属单位众多，涉及业务广泛。在没有实施财务集中核算的多层次的财务核算流程下，总部底下有若干个会计主体实行独立核算，各自为政，追求自己的财务目标，难以实施全面管理。在全面资金的管理方面，总部无法及时归集各公司营运资金，不能准确把握资金动态，对资金运营筹划的管控力度较弱，容易造成资金沉淀，降低了资金利用率，增加资金成本。在全面预算管理方面，总部对分公司的预算基本上只能做到总额管理，对企业资源筹划明显缺乏方法、手段，更无法及时在集团各成员间调配资源。
2、财务核算制度及标准不统一。由于各自为政的财务制度，导致各单位的财务核算制度及标准也不统一。各单位独立设置账簿，核算的口径与方式很难完全统一，由于对政策、内部管理制度理解的程度不同造成会计核算、费用标准、审批程序等执行尺度不尽相同，一定程度上势必会影响公司内部财务信息的可比性与真实性。
3、数据无法共享。不能及时收集汇总各种数据财务信息是有时效性的，只有能够满足经济决策的及时需要，信息才有价值。从编制报表角度来看，首先各单位做出报表并审核无误后上报给集团公司，集团公司再经过汇总、合并，特别是有些要做内部抵消的数据需要一个一个单位的反复核对，往往需要好几天的时间才能完成，而且过多的底层数据人工传递与处理，也不能保证信息的完整性。
4、难以保证子公司人员的独立性。分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面要面向子公司的管理者，另一方面还要面向集团层管理者。如果没有快速信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临较大的压力，缺乏一定的独立性。
四、会计集中核算的主要应用价值
实行会计集中核算，有利于加强总部对企业的垂直管理，改变过去财务报告层层汇总、合并、抵消，实现总部层面数据的集中和共享，使总部的管理、监督控制行为从事后走向事中、事前，实现财务管理向业务领域更深、更广层次的延伸，对生产经营进行有效的服务和全程监控。实行会计一级核算，有利于统一规范标准化体系，优化财务业务流程，统一会计基础工作，不断提高会计信息质量。
【柒】会计集中核算体系的建立
一、集团会计集中核算常见问题
企业集团财务一级集中核算对于提升企业经济效益具有重要的意义，但在应用过程中却存在诸多问题。目前，从个别集团公司推行财务一级集中核算的运行情况来看，在实际运用中主要存在如下问题：
(一) 会计基础管理工作薄弱。
有很多企业集团，虽然业务规模已发展到百亿甚至千亿的巨大体量，但内部会计管理基础仍非常薄弱；尤其是在下属企业众多的多元化企业集团中，这一现象更为突出。普遍存在会计科目体系不规范、多套信息系统并行、部分模块尚未上线、报表难以自动生成、数据间勾稽关系不强等问题。建立会计集中核算体系首先必须从加强会计基础管理工作抓起。
(二) 认识不到位。
从会计集中核算的初衷来看，其最核心的宗旨有两个：不做假账和规范资金的支出。但是在实际工作中，很多企业认为，只要设置了会计核算中心，就可以实现会计集中核算的目的；还有一些公司领导误以为会计集中核算工作是对他们工作的羁绊，约束了会计核算单位的资金支配自主权。例如，紫金矿业集团在一开始实施会计集中核算时，相关的领导对应收账目不及时进行催讨，感觉自己账上没资金时集团会下拨，自己努力催讨的应收账目资金也会上缴到集团。紫金矿业集团相关领导对集中核算制度采取消极的态度，影响了紫金矿业集团的资金管理。
(三) 会计监督工作存在盲点。
财务一级集中核算形式下，会计人员脱离了各委派单位的实际业务工作，很难详细了解情况；一个核算人员又同时负责多个单位账务，无力全局掌握每个单位业务细节，行使会计监督的职能有一定难度。具体说，核算中心实行大厅式作业和核算中心办公的工作模式，单位计划买什么，花多少钱，是否真正产生这项经济业务，单位在没有去核算中心报账前，会计人员一无所知。会计人员对单位资金的使用，只能在单位来核算中心报账时进行监督。这种监督只能称作事后监督。目前，核算中心已经实行了会计电算化，要做到账证、账账和账表三个一致很容易。如果三者不一致，微机就不执行下一个程序，并且电脑还会自动给操作者以提示。而要做到账实相符，则相当困难。单位报账时，会计人员只能根据单位报来的单据是否合法来判断。只要单据合法有效，不管单据上反映的经济业务是否真实，会计必须办理报销业务。所以说，财务一级集中核算后会计信息的质量得不到制度上的充分保证。
(四) 核算中心人员少，工作量大。
集团公司财务管理信息系统用户众多，目前用户管理也是分层次进行的，总部和地区公司分别管理本地用户，总部没有整个公司的统一的用户信息。实行会计集中核算后，由财政部门在银行开设统一核算账户，集中办理资金收付，各单位的财务工作都主要集中在会计核算中心。从目前各地会计核算中心的运行情况来看，都普遍存在着核算中心人员少、工作量过大，报账员在核算中心报账等候时间较长，部分单位领导不够理解，从而使单位与委派会计之间造成一些矛盾，特别是核算业务量较大的核算中心，这些矛盾更加突出。
(五) 不能完全堵塞经费支出漏洞。
由于大企业集团公司是上下游一体化的公司，业务单元内部、业务单元之间以及股份公司总部和地区公司之间有大量的内部交易存在，节约财政支出，从源头上预防和治理腐败，是实行会计集中核算的出发点。核算中心由于对单位的经济业务缺乏必要的了解，对单位报来的票据只能从两个方面进行监督审核：一是看有没有单位领导的签字，是否与预留核算中心的印鉴相符；二是看单位拿来的票据是否合格。这种监督审核，实质上只能做到以单据论单据。如果上面两点都符合要求，即使单位用合法的票据套取现金，核算中心也无法控制，导致不合理支出不会减少，漏洞不能完全堵塞，腐败行为照样发生。另外，核算中心设备购置费、正常运转费和业务单位各种凭证资料的购置费，也是一笔不小的开支。
二、会计集中核算体系的主要业务情形
三、体系建设的关键成功因素分析
会计集中核算体系的建设是一项系统工程， 需要从会计管理架构变革、工作流程与信息标准化、人才培训与培养等方面着手，构建整个系统的基础保障体系，确保会计集中核算系统的成功建设。
(一) 梳理规范会计核算管理架构。
会计核算管理架构包括会计组织结构、会计核算制度、会计核算办法、会计科目体系等方面的内容。实施集中核算之后，会计核算组织的会计职能将发生转变，构建集中统一的“会计工场”，大部分凭证通过系统生成，账簿报表通过较少的人工干预就可生成，会计人员职能发生变化，会计人员将更多地开展业务管理工作，关注理论水平的提升。因此，必须充分利用会计集中核算系统生成的管理数据，构建规范统一的会计核算机构，增加管理岗位，逐步提高会计业务协调管理、统筹规划、分析反馈等相关业务比重。
(二) 标准化的业务处理和流程。
集团公司会计集中核算系统建设，首先，要求对现有的会计核算流程进行分类梳理，并运用流程再造的原理按不同会计核算业务处理建立标准化的工作流程。只有构建一套统一的标准化体系，才能使会计集中核算系统建设得以顺利进行，推动集团公司会计集中核算工作全面开展。其次，构建会计集中核算体系，会计科目体系必须上下统一，且要按管理的要求，确定多层的会计科目体系， 科目分解成尽可能细的管理属性，便于与预算、资产管理等系统相互协同。通过会计集中核算系统统一设置与发布进行控制。再次，集团公司制作统一的报表体系，内容包括合并单位报表格式、运算公式、取数公式、稽核规则、折合方案等，在集中核算系统内直接发布给下属单位，下属单位在系统中直接使用集团统一的报表体系编制报表。
(三) 理清集团内部交易，实现内部交易抵消处理智能化。
集团公司合并范围非常广，各单位间实际的内部往来交易复杂，且合并过程涉及每笔内部交易发生时的登记与期末对账、非全资子公司少数股权计算等事项，要设置一套完整的自动合并抵销规则并在实际中使用需考虑到会计业务处理的方方面面。会计集中核算系统通过机构代码识别内部交易，采取先智能认定再人工审核的方式，确保内部交易识别准确无误。同时通过业务协同信息自动交换，确保内部交易内容、金额准确。根据企业会计准则将内部交易抵消的要求和标准固化到系统中，系统则根据内部交易的内部抵消标准，自动生成抵消凭证，从而形成集团公司的合并报表。
(四) 会计信息技术系统的良好运行。
会计信息技术系统是会计集中核算的保障。ERP系统的强大集成功能已经取代了大部分会计核算的基础工作内容，没有良好的技术系统支持，会计核算业务就会自动罢工。会计人员对信息系统的依赖性已经演变成“皮与毛”的关系，只是信息技术系统是“皮”，会计集中核算业务成为了“毛”，“皮之不存，毛将焉附”!对会计信息技术系统的设计和维护是设计会计集中核算体系中的关键点。
(五) 培养财务专业人才梯队，确保会计集中核算效果。
为适应会计集中核算系统的建设和有效实施，确保会计集中核算系统为集团公司带来效益，需建立3个层次的新型财务管理专业化人才梯队：第一层次是各基层单位中专门负责基础会计业务数据录入，会计原始凭证核实处理保存，本单位会计账本与报表简单从系统生成，本单位会计系统简单维护管理，税务业务、资产业务及简单的资金流转业务等财务日常工作处理的基础性工作人员；第二层次是集团公司会计核算中心中专门负责会计工作标准制定与完善、公允价值的确定计量及减值准备的计提等专业化会计业务的处理、集团统一会计报表的编制与管理、重大事项的事前事中监控与事后处理、会计系统集中统一维护与管理、政策解读与宣贯等会计高端业务处理人才；第三层次是专门负责公司财务核心业务管理、风险控制、决策支持等工作的复合型财务管理人才。在基本确立财务管理专业化人才梯队架构后，要综合考虑整体财务人员的优化配置、储备和轮换制度，提供充分的培训和发展机会，努力提高其财务管理的技能和水平，使集团公司财务团队整体管理水平不断提高，以适应企业的不断发展和壮大。
四、会计核算中心组织机构的标准模型
组织机构中上级与下级之间及相关部门之间的关系：
第一层级的关系：总会计师或财务总监对公司总经理负责，根据总经理提出的管理要求，安排开展财务会计工作。
第二层级的关系：会计核算处、财务资金资产处和审计处对总会计师或财务总监负责，根据领导要求组织实施企业的财务会计及内控审计工作。
第三层级的关系：会计核算中心主管对会计核算处处长负责，落实执行企业会计核算制度，开展具体会计核算业务。
第四层级的关系：会计核算中心各岗位人员对会计核算中心主管负责，根据岗位职责完成本岗位的各项会计核算及会计监督工作。
会计核算处、财务资金资产处和审计处三者之间的的关系：自成体系、相互牵制、相互监督，并形成有机统一的整体；最终共同完成企业的财务会计及内控管理工作。
五个会计核算中心的划分：按照地域相近，兼顾工作同质性及工作量大小等相关条件分设。
【未完待续】（本文图源：Pixabay）