如何基于商业生态系统企业观对组织能力建设的要求，构建出新模式下的组织能力管理框架，以应对新时代下的挑战？
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组织能力是企业安身立命的根本，是企业能够在市场上占有一席之地和盈利成长的立足点。
企业的能力战略布局：当前很多企业将能力管理、干部储备、人才结构、质量、数量，放到和战略一个高度，但是不同的企业在组织能力管理方面仍然存在较大的差距，组织能力会受到很多因素的影响，如行业、产业结构的差异，企业的性质、规模和发展阶段、企业领导人的偏好，引入人才性质的差异等等。
如何建立支撑战略的组织能力？
目前对组织能力的建设主要有两种主流的基础范式：
一、基于达成战略经营目标的能力管理内在假设，认为支持战略的组织能力才是能力体系建设的基点，首先根据公司的战略经营目标匹配出公司需要具备的组织能力，并且将组织能力分解为各个核心职能需求，对各个核心职能进行细化与整合，形成一个个能力通道。其次将能力通道进行层级划分，并对能力通道的不同阶段进行标准界定，形成一个个的能力阶梯，从而形成企业的能力地图，对地图上的每一个区域进行行为、能力、知识、经验成果、素质等相关要素的开发，最后进行人才的套入与能力认证以匹配不同能力现状的人才定位到不同的职位通道层级作为能力成长的起点，设置个人职业发展目标，指引人才成长方向，满足人才职业发展需求。在这种能力管理范式下，企业需要以岗位为载体并建立健全完整的职位职级体系，并且该职位体系是以企业的业务需求为依据产生的，而业务要求的背后则是企业的核心能力要求。对企业的职位体系进行能力通道的划分，来反映企业的能力构成，后续便于识别与核心能力相对应的岗位类别和人才队伍，从而对企业核心能力的培育指明方向。在此能力管理范式的框架下，华为引进了英国机构NVQ职业等级认证并开发与实践了一套任职资格管理体系进行组织能力建设：任职资格管理体系的理论也源自于麦克米兰的冰山模型，冰山之上的知识技能行为与冰山之下的个性、自我意识与动机等因素构成，并按角色定义、工作模块与业务分析、行为标准、能力标准、知识与技能标准、经验成果等分步进行开发，在能力标准形成之后对人员进行任职资格认证，并设计职业发展通道转换等方式完成能力体系的运行与落地。我们可以看到以任职资格构建的能力管理体系是自上而下的，首先确定组织目标与核心职能需求，然后匹配出组织能力并进行细化直至分解到每一个岗位能力上，从而实现将能力固化在组织里，以支撑相对稳定的业务，适用于大型传统制造型企业、地产行业、能源与农牧行业等等，可结合KPI等关键绩效完成指标形成企业人才评价机制。二、组织能力的第二种基础范式：是基于人才群体资源基础的能力管理范式的内在假设，不再认为企业的能力管理体系是根据锚定的战略业务来进行匹配与建设的，企业的人才群体资源不同，形成了不同的组织核心能力，并带来了差异化的竞争优势，通过对不同特点的人才进行能力管理与团队搭配，激活与推动业务发展；国内外能力管理咨询机构在HAY的《才能评鉴术》与LONMINGER的《FYI发展自我》等经典理论的基础上进行演化和迭代，形成了一种强调企业在定义战略业务大方向之后以“人才能力”为核心的组织能力建设，人才能力与组织能力之间的双向关系决定了企业在制定战略与业务的落地执行时就必须充分考虑人才群体资源所形成的能力资源池，不同于以任职资格体系来锚定企业核心职能需求并分解细化到“岗位”承载的能力管理技术，通过整合能力资源池的方式进行组织能力的建设更像是一种以“人才”为载体进行盘点流动的组织能力内化和重构；此类能力建模技术强调驱动能力背后的行为与心理特质，并将组织能力分为三类：核心能力、职能/专业能力与管理能力，以承接战略的关键任务为抓手，结合绩优与绩平人员的行为对照，梳理各个层级/专业人员的角色定位和关键挑战，萃取行为特征并推导出相应的胜任能力，当能力标准明确之后，对人才进行测评与盘点，以九宫格的形式输出人才的个人能力地图，并以工作坊、盘点会等研讨共创的形式对人才进行盘点与流转，形成组织能力地图，完成组织能力落地。我们可以看到以“人才”为核心的能力管理体系是自下而上的，首先明确人才能力标准，并对人员进行测评，通过数据洞察的方式进行团队评估并构建能力资源池，从而整合与汇总形成组织能力，此类能力管理技术考验人才的流转与继任，以适应高速变化的业务，适用于互联网+、电商快消品等行业，可结合OKR等目标工具形成企业人才评价机制。
两种主流能力管理范式的优缺点：
在以任职资格管理体系为企业组织能力建设的范式中，存在以下相应的技术难点:在职业发展通道设计时，需要对职类职种进行划分，职类划分往往基于企业的业务价值链作为依据，讨论点并不多，而在职种划分的时候会遇到诸多的难题，职种划分的依据是什么，职种如何进行定义，如何把现有的岗位套入职种当中去等等。职种的划分就是能力通道的细分，是对职类划分后的能力通道的进一步细化，较为严谨的职种划分需要企业搭建流程框架，并梳理出公司的每一条业务流程后进行流程能力的匹配，将匹配的能力归类形成一个个的能力集合，在能力集合的基础上进行职种通道的划分。
在某些复杂的业务中如高科技生产制造中我们发现，往往对职种进行划分是不够的，存在大量的专业特性的岗位，难以进行能力的归类开发与认证，此时我们需要在职种划分的基础上进行亚职种的划分，此时就需要考虑专业特性了，将可以分类的专业特性归并，形成职种通道下的亚职种，满足企业对通道的细分需求；
任职资格体系实施难点：在通道建立之后，需要对职种进行定义，并将职位套入到职种之中去：同一职种/亚职种在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性，据此，对职种的定义就是对知识、技能、业务活动、结果产出等方面进行概括，在定义职种之后，将现有的岗位套入到职种之中里；笔者有着丰富的任职资格体系设计经验，在任职资格标准开发中有许多难以完全解决的难点，例如：（1）一些具体的业务场景工作难以套入到某一个通道里去，在两到三个通道之间模棱两可；
（2）部分职种暂未实际涉及或还处于起步阶段,如何进行标准的开发；
（3）任职资格开发的六大环节步骤中，梳理角色定义、工作业务模块、行为标准、能力标准、知识技能标准、经验成果标准的开发过程过于漫长，且各个职种之间难以保证同样的标尺；
（4）能力标准需要通过行为进行认证，与行为标准的开发有部分重合等。
1.人才能力建模建模操作者有较高的要求，一方面考虑如何平衡当前任务与战略发展要求的关系，并能够通过行为BEI法深挖区分卓越绩效者与普遍绩效者的关键差异，对建模标本人员的表达能力也有较强的依赖，第二是，在能力要项产出之后，如何刻画能力标准中的行为，并形成完整的行为闭环，也非常考验建模操作者的心理学功底。2.能力模型有两种典型的呈现方式，基于BARS等级式的能力模型与基于关键行为的构面式能力模型，这两类模型也各有优缺点，BRAS等级式的模型乍一看是更完善的，我们似乎可以对照模型非常直观的评定一个人的能力水平，行为表现处于哪个等级就做出对应的等级评分，也非常容易量化。但实际情况并非如此，因为实际工作的情景中的行为表现，不会刚好就是模型中描述的关键行为。但BRAS等级式的模型更能和任职资格体系，岗位职级体系，薪酬体系进行衔接；基于关键行为构面式的能力模型是基于心理学的7个行为闭环，在对人员进行能力评价时候可以通过评分的方式来得出受评人员的能力，虽适用于评价与能力发展，但此类模型开发难度较高，且很难区分出专业性。笔者结合两种基础能力管理范式的优缺点，开发了一套新的能力管理技术。无论是任职资格体系还是能力素质模型中都需要对组织能力进行分层分类再进行能力标准的开发；在能力标准开发时，客户往往对先前通道划分的准确颗粒度提出挑战与质疑，所以以通道划分后进行标准的开发存在技术缺陷，笔者重新定义能力标准建立方法，重构组织能力建设的六大步骤，不仅仅解决了任职资格开发中流程繁琐，通道精细程度难以界定的弊端，也部分解决了基于人才能力构建范式中专业性不足的缺点，构建以行为为核心的能力管理范式，以经验成果牵引能力，知识技能支撑能力，个性与环境驱动能力，形成动态的能力总成。
动机能量：工作者在完成一项行为动作时，个性、环境、文化价值观综合形成的动力匹配，并通过行为来践行抱负。
经验成果：工作者在完成一项行为动作时，过往的经验成果本质上是一种能力的前置，以思路策略的形式展现在行动计划中，并牵引匹配动力进行平稳输出。
知识技能：工作者在完成一项行为动作时，拥有的知识技能储备本质是一种能力的支撑，对知识技能的不断提升和积累提升行为的“质感”。
行为：各能力要素最终通过行为进行传导，是工作者能力与价值的体现。
从能力到业务推力：组织内不同的工作者不同的能力集合成组织能力，并通过团队搭配完成流程能力整合，形成支撑业务的推力。
企业可按照前中后台对不同级别不同业务线的人员工作能力中能力要素的权重进行区分，设立知识技能、经验成果、动力总成等方面的权重，以能力的牵引驱动支撑为调节手段，使组织能力具备多样性和层次性。
前台业务作战单元需要理解和洞察客户需求和场景，通过产品创新和精细化运营服务客户，最终实现和提升客户价值强调动力驱动与过往成功经验；中台技术人员分析业务需求和特征，快速有效提供资源、技术、数据等能力支持，强调知识技能的专业性；匹配、赋能；后台职能人员支撑搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，为前中台提供专业的内部服务支撑，强调处理工作经验积累。1.完成工作产出所具备的能力在能力体系中的意义实际是对各该业务领域中流程能力的集合，并把所有完成业务动作的行为进行串联，是一种推动业务的能量，以业务推力的方式进行概括和总结。
2.业务推手是为了达到核心业务领域结果产出所梳理的业务模块和流程。
3.应该在业务推手和业务推力明确之后再精准划分能力通道，以避免在能力开发过程中,人才与工作难以套入的问题。
4.工作结果是通过行为的产出，所以对能力的衡量与评价应该聚焦在行为上，而知识技能经验作为投入与行为共同产生绩效结果输出。
1.以战略方向定义核心结果领域并根据实际战略运营进行复盘纠偏：
上承战略，定义核心业务领域，归类几大业务板块，描绘出对各业务领域的角色期待；
2.以工作效能产出定义业务推手并根据组织效能产出进行复盘评估：
完成具体业务模块产出所涵盖的业务模块和工作内容，梳理业务挑战，对能力进行初步的分层分类；
3.以能力集合的方式定义业务推力：
概括性描述了完成工作内容所需要的能力，概括性定义能力的维度，对能力进行进一步的分层分类；描绘各级别角色差异；明确不同的业务推力、明确层级需要认证能力差异；
4.定义能力要素并通过360度质量评价的方式进行评估：
梳理完成业务推力所需要的行为标准并对行为标准进行详细描述；“七步成诗”形成基于心理学7个步骤构面式的行为闭环；
5.定义知识技能经验，后续可通过知识技能考核与经验成果的提交进行评定：
描述各等级人才完成高质量的行为标准所需要知识技能经验掌握情况，同时说明各专业等级人员应有的通用知识与专业知识、专业技能、通用技能的储备，作为被评价者的重要判定依据；
6．文化价值观动机后续通过文化价值观评估与领导力/个性进行评价：
激活员工的企业文化与价值观，并描述工作行为导向某一目标的心理倾向或内部驱力；包含：业务所需要的领导类型与各级领导力，业务组成人员的个性动机特征，业务组成人员的文化价值观，各类人员的组织能力地图等等；
四、能力如何管理运用？
在能力体系构建完成之后，对人员进行评估，支撑满足团队及行业的能力诉求。在组织能力管理的过程中，业务总是动态变化的、复杂的；这一套能力管理技术强调敏捷的能力管理，突破组织岗位与人才能力的边界，从整个业务视角出发，伴随业务快速变化迅速调整组织能力结构与方向，关注人才能力搭配，实现组织能力的流动性与协调性未来，伴随着后疫情时代经济环境不确定性的增加，组织能力与人才管理成为企业的基本战略储备，但是，实践中也有不少企业通过致力于构建组织人才能力体系，取得了巨大的商业成功，并实现了人和企业的共同成长。当下，企业的能力管理模式由于受到传统两种模式的影响，已经滞后于商业实践，大量平台型企业，敏捷工作的形式用现有的能力构建方式很难开展进行下去，在一定程度上制约了组织能力管理的战略作用。未来可通过基于商业生态系统企业观对组织能力建设的要求，构建出新模式下的组织能力管理框架，以应对新时代下的挑战。
