要想转型做管理，销售你要脱层皮。 | G干货
创 / 丹牛
文 / 欢脱の可妮酱
编 / 欢脱の可妮酱
绝大多数企业，都喜欢在业绩拔尖的人里面寻找管理者，譬如规定年度业绩达到XXX万之后，就可以申请成为销售经理；研发了多少项新技术之后，就可以申请成为技术经理。
听上去这并没有什么毛病，要管人，肯定要了解一线的情况；要服人，肯定要有傲人的成绩。
然而这种做法忽略了一个最重要的问题，即P（Professional）和M（Management）其实有着本质上的区别。
所谓P，其实就意味着你的岗位内容并不需要和团队产生太多的交互作用，或者交互渠道比较单一，而且价值主要是由你自身来完成的，例如技术、研发、会计、财务、销售。
从这个角度出发，即使你的手下有10个人，但只要这10个人的工作仅仅在于降低你的工作量，主要价值依然还是由你来创造的话，那你依然还是P。
而所谓M，则意味着你的工作并非创造直接价值，而是帮助整个团队去形成价值，你发挥的更多是组织、协调、促进和激活的作用。
从这个角度出发，我们说一个人适不适合做管理，首要标准其实还不在于技能层面，而在于对方到底是更擅长/愿意干好自己的事儿，创造直接价值；还是更擅长/愿意帮助别人干好事情，创造间接价值。
假如从业绩拔尖的人中寻找管理者，大抵就是谋求P到M的转型，但这种转型往往是非常艰难的。
举个简单的例子：
TOP SALES在面对客户的时候，往往只需要对方一个眼神，或者简单的一句话，就能够判断出对方的真实意图，知道下一步我们应该说什么，做什么，甚至判断出这个价格报出去之后，客户无论如何都不会拒绝。
可是，能够做到这一步的往往都是基于自身的天赋，你让他去复制给团队的其他成员，几乎是不可能的。
甚至他会觉得，这不是很简单的事情吗？这么容易的事情你都做不到，真的是太蠢了。算了算了，还是我自己来做吧。
结果他就会在管理的工作中感到非常痛苦，毕竟不是每个球员都具备当教练的能力。
那么，到底什么是管理呢？
简单来说，管理其实只需要干好四件事情：
第一，培养团队
老雷曾经说过这么一句话：一个人是干不过一个团队的。
同样地，我认为做外贸销售，有一个最大的问题就是团队意识欠缺。
因为实际上，有很多人都是从一个外贸小兵的角色单枪匹马地走过来的，很容易就会觉得：所有的事情我自己也能干啊，我需要团队干什么？这其实就是一个很大的弊病。
因为假如我们没有一个团队在方方面面地进行一些互补的话，我们一个人的能力实际上是有很大的欠缺的。
而制定一个培养团队的机制，就是作为管理者所需要做的事情。
例如，我是不是需要每个月搞一次内训？
是不是需要定期让团队的其他人上台，去分享及讲解他们在日常工作中遇到的经典案例以及日常反思？
是否需要邀请外面的人进来，开阔一下我们整个团队的思维跟眼界？
总而言之，我们的目标就是要把自己打造成为一支学习型的团队。
第二，带领团队
在带领团队方面，很多管理者往往容易陷入两个误区。
第一个误区是，自己去做冲锋陷阵的事情。
另一个误区是，完全地躲在背后，只会在办公室敲着下属的桌子念叨：有没有订单，有没有订单，有没有订单……
而我的建议是：
在我们的客户金字塔结构中，最核心的客户一定要自己跟进；
而中间层的客户一定要让你的下属们，在邮件的CC列表里面抄送给你，以方便你随时做把控进度的工作；
而底层的那些客户，我们只要放给下属们去自由发挥，然后定期了解就足够了。
只有这样，我们才能确保永远不脱离市场和客户。也只有这样，我们的工作才不会是无源之水，无本之木。
第三，制定规则
老雷除了说过“一个人是干不过一个团队”这句话之外，他还说过另外一句话：“一个团队是干不过一个系统的”。
那么，作为一个团队的管理者，制定销售的绩效考核方案，制定工作流程的SOP、销售方法论等等，就是我们所需要进行的另外一项重要工作。
而进行这些工作的最大好处就是，我们能够在最大程度上把人和感性的因素，以及不可控的风险降到最低，从而形成一种工作的规范。
因为每个人的能力是不一样的，每个人的认知程度也是不一样的。
假如我们没有这些规范的话，你就会发现你的工作中存在很多不稳定的因素。
所以，制定规则就是为了让我们的团队形成一个系统。
第四，寻找接班人
有很多的上司，心胸是非常狭隘的，总是对自己的下属非常忌惮，担心下属能力很强，自己的位置会受到威胁。
但其实我们可以好好想一想，假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的话，你的老板会不会就一直把你放在这个位置上，而不能把你调到一个更高更重要的岗位上呢？
所以实际上，将已经对自己来说不具备挑战性的工作分给其他人去做，让自己的精力和时间花在效益产出更大的地方，这种做法就是我之前经常提到的价值不对称。
所以，对我个人来说，现在的重点工作之一，就是去寻找和培养接班人，以推动我到另外一个更高的层次上面。
同时，在我看来，除了这四件事情之外，管理还需要重点解决三个效率问题（具体参考陈春花的《管理的常识》）：
第一，劳动效率的最大化。
简单来说就是如何以最低的投入达到最高的产出和盈利，然后让整个组织具备更强大的支付能力，也就是要有钱。
第二，组织效率的最大化。
简单来说就是组织架构，工作规范等的明确化与标准化，让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样，一个带动一个地有序运转。
第三，个人效率的最大化。
简单来说就是通过激励与培养手段，最大化地激发个人的善意和积极性，让他们愿意且能够输出更多的个人价值。
在这里有一点是我们需要格外注意的，即这三个效率必须是递进的，也就是说，要先解决劳动效率，再到组织效率，尔后才到个人效率。
为什么呢？
原因很简单：
提升了劳动效率之后，企业才具备支付能力，才具备持续经营下去的能力。
至于组织效率为什么在个人效率之前，我的观点是：因为人是不可控的。
更何况，站在经济学的角度，人类都是自私和贪婪的；站在行为学的角度，人类本来也是懒惰与不思进取的。
我们不可能奢望自己手底下的员工就一定能够做到品德高尚，积极进取与无私奉献。
因此假如我们在劳动效率、组织效率和个人效率这三者当中，优先选择了个人效率的话，无异于是在沙滩上建城堡，一个浪花过来，就什么都没有了。
从这个层面上来说，管理其实是人、物、事之间的辩证关系，最重要的就是要确保人和物结合之后，能够用效率最高的方式做出最有效益的事来。
所以，看完这篇文章的你，请先来思考一下，到底你以后的路子，是更适合走M还是P呢？
以上。
本周话题来源于知识星球“门徒圆桌”