在职场中，同事能做朋友吗？

仔细想一下，我们的同事当中有哪些人也属于我们的圈子？这些人会帮你改善你的工作表现，或者在你经历困境的时候给你精神上的支持。如果你和大多数人一样的话，你所想到的同事，就是那些跟你相处得很好、对你有好印象的人。不过，你的圈子当中有没有人曾经给过你逆耳的忠言呢？

你可能会回答：“不是很多。”我最近和哈佛商学院的保罗·格林（Paul Green）和北卡罗莱纳大学教堂山分校的布拉德·斯塔茨（Brad Staats）进行了一项研究，从中发现，人们会倾向远离那些给自己提供比自己的自我评价更负面的反馈的人。他们不会听取对方的意见，反而选择完全不再和对方来往。看来人们会倾向跟那些只看得到他们好的一面的人加强关系。

我们在其中一项研究中调用了美国一家食品制造业和农业公司超过300名职员为时四年的归档数据。这家公司有个灵活的结构，它赋予职员一些自由裁量权，让他们每年为自己的职位定义范围、职责和目标。

职员也有责任给同事提供反馈。事实上，公司不存在任何由经理监管的评估程序。每一位职员每年必须完成一份自我评估问卷，同时也会评估自己在过去一年里的每一位同事。以网上形式进行的自我评估和同行评估问卷都是相同的（例如，从“领导力与积极性”、“沟通与协调”、“组织技巧”等各方面评估自己和别人）；后者也给职员提供空间留下建设性的意见。

为了观察职员如何应对他们从自己工作圈子里的人那里收到的反馈，我们分析了这个同行评估程序得来的数据，以及组织每年从每个职员的现有圈子收集的数据。我们只专注在选择性的关系上面，也就是职员可以根据自己所选择从事的特定工程或项目而自愿继续或放弃的关系。（要是职员和对方有共同的工作职能，或者属于同一个职能领域，那么他们之间就有强制性的关系，无法选择继续或放弃关系。）

我们发现，在提供反馈后的一年里，一位职员从自己的圈子里淘汰一个提供了“否定性”反馈（意即，比某人自己的自我评估更负面的反馈）的人，比起淘汰一个提供“肯定性”反馈的人的可能性更大。更具体地说，当一名职员的同事以七级计分方式给予的评价比起自己的自我评价低超过一分的时候，这名职员断绝自己和该名同事的关系的机会将会提高44%。

我们也发现，当职员从同事接到负面反馈，同时又必须和这些同事维持工作关系的时候，这些职员便会找出一些和他们目前的圈子接触得较少的新同事，借此试图营造一个更友好的圈子。

我们在实验室进行后续研究，从中发现，人们之所以做出这种行为，是因为否定性反馈会威胁他们对自己的技能和成就的想法。比方说，在其中一项研究中，我们要求超过300名大学生和研究生跟另一个人合作，完成一系列简短的任务（实际上，这个“人”不是人，是一台会生产答案的计算机）。首先，他们被要求写一篇有创意的短篇故事。参与者写完故事后，就被要求根据自己所写的故事评估自己的创意水平。几分钟后，他们从“搭档”那里得到了反馈。参与者会从评估员那里得到一个比自己的的自我评估高两分或低两分的创意分数。参与者也会反映自己是否觉得反馈具威胁性。

接下来，参与者被告知他们即将进行一个知识测验：假如他们和搭档能正确回答所有问题的话，他们就会得到奖励。他们可以选择和之前的搭档合作，或者要求和另一个人搭档。

结果呢？相比较于提供肯定性反馈的人，人们更不愿意选择跟提供否定性反馈的人交流，因为他们觉得这么做会威胁他们对自己的想法。接到否定性反馈的参与者当中，有28%的人选择和新的搭档进行知识测验，但接到肯定性反馈的参与者当中，只有7%的人选择这么做。

结果显示，这种行为不利于职员的表现。我们从上述食品制造业和农业公司所获取的数据中得知了每个职员根据自己的表现而得到的奖金。我和同事对此数据进行研究，从中发现，假如职员跟提供否定性反馈的人断绝关系的话，他们在随后一年之内的表现将会下降。另外，那些只顾着和自己的现有圈子接触较少的人建立关系的人，比起避免寻求认同的人，在随后一年的表现就会更差。

这并不奇怪。我们和别人所进行的研究表明，人们往往会着重自己较正面的性格和行为，反而会忽略自己较负面的性格和行为。更具体地说，他们无法有效评估自己的表现。这可是有代价的：不管喜欢与否，你要意识到自己的弱点和缺陷，这对你的进步是非常重要的。

有一点很清楚：假如你真心想要改善你的工作表现，那么你就应该确保自己和一些愿意给予逆耳忠言的人建立并培养关系。

原文标题：We Drop People Who Give Us Critical Feedback

原文地址：https://hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback

原文作者：Francesca Gino

译者:搬那度

来源：译言网（yeeyan.org）

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