超级物种居然被“他”绊倒了
撰文 / 游乐乐
微信编辑 / 夏米
被吹捧了近两年，超级物种终究跌落神坛。
今年6月，张轩松、张轩宁开始在公开场合对超级物种的发展表达出意见分歧；10月末，永辉超市给出了一组财务数据，“云创”3年累计亏损近10亿元，严重影响永辉超市业绩；12月，云创被剥离出上市公司的报表合并范围。
这一系列事件背后的原因是啥?
12月20日，在永辉超市第四届董事会上，张轩松道出了一个令人意外的答案。
1
亏损到肉疼
马云曾经“忽悠”过不少人，其中包括张轩松、张轩宁两兄弟。
2016年，在阿里云栖大会上马云第一次提出了“新零售”概念，在他的描绘里未来十年、二十年，零售行业要么“新”、要么“死”。
这一年，盒马横空出世，“线上+线下+物流+餐饮”的生鲜新零售模式让传统商超看到了一个好的路子。
张氏兄弟笑了：生鲜不正是永辉起家的最大优势？
于是，超级物种应运而生，成为“永辉云创”旗下（包括超级物种、永辉生活、永辉到家APP）对标盒马的最大筹码。
2017年1月1日，永辉全新打造的新零售品牌“超级物种”，登陆大本营福州，随后的一年内共开出了27家门店。截止今年11月30日，超级物种新开店61家，在9个核心城市合计拥有88家门店。
随着超级物种的一路高歌猛进，永辉的股价持续上涨，在去年年底腾讯加持之后，股价逐渐走向历史高峰。
资本市场有句话，毁掉一家公司的最好方式就是让其产生“泡沫”。
从永辉云创业务的表现来看，这两年完全是在瞎折腾。
2016年，永辉云创收入4800万元，亏损1.16亿元；
2017年，永辉云创收入5.66亿元，亏损2.67亿元；
2018年上半年，永辉云创收入9亿元，亏损3.88亿元；
2018年前三季度，永辉超市营业收入527亿元，净利润10.18亿元，永辉云创亏了约6亿元。
永辉的这场新零售实验，至少是让张轩松亏到“肉疼”了。事实上，甚至连很多公司管理层也纷纷提出了质疑，认为所谓的新零售从实践的结果来看就是个坑，而且是个很大的坑。
从现在的局面来看，永辉的新零售业务几乎短期内看不到盈利的迹象，远不如当初想象的那么美好，而且预计亏损期较会很长，盈利非常艰难。
2
分拆与被抛弃
超级物种的发展，成为张氏兄弟的矛盾爆发点。
今年6月，张轩松就毫不掩饰的在股东交流大会中谈到两兄弟的分歧，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
事实上，张轩松认为，以超级物种为代表的云创业务，其巨额投入和持续亏损拖累了永辉上市体系的业绩。
今年前三季度，永辉超市其归属于上市公司股东的净利润为10.18亿元，同比下降了26.95%。
2018年半年报，经营活动产生的现金流当期净额为13.08亿元，同比下滑49.79%，投资活动产生的现金流净额2.07亿元，同比下滑103.8%，筹资活动现金流净额为负12.06亿元，同比负增长了590.59%。
由于新开门店原因，永辉销售费用同比增长了40.37%；因为职工薪酬（含股权激励）费用增加原因，管理费用同比增长76.2%。
张轩松此前为永辉超市董事长，张轩宁为CEO，曾签署一致行动协议。但再这么玩下去，张氏兄弟两人都得完蛋，现在首先要保住上市公司这个主阵地。
12月5日，永辉公告以3.94亿元的价格向张轩宁转让永辉云创20.00％的股份，转让完成后，张轩宁持有永辉云创29.60％的股份，为第一大股东；公司持有永辉云创26.60％的股份，为第二大股东。12月13日，永辉发布解除一致行动协议的补充说明公告。自此，永辉云创被剥离出上市公司的报表合并范围。
最终，张轩松拿下超市，张轩宁为云创大股东。两兄弟从“分歧”到“分家”，不到半年时间。
“这个时点将云创出表，既是为了战略转型，也是为了让业绩压力较小。”在张轩松看来，永辉的目标不是“一千亿人民币，而是一千亿美金。”
张氏兄弟希望以永辉为核心打造的生鲜新零售之梦已经破碎。
至少，现阶段已经证明，永辉并没有这个实力撑起这样一个可以与阿里新零售生态对抗的大生态圈。
“在宏观环境不好、阿里系的竞争的大背景下，我们需要回归云超这个核心业务”，张轩松如是说。
“被抛弃”是对超级物种现状最好的形容。
3
居然被“他”绊倒了
背后有腾讯爸爸撑腰，超级物种为何落得如此的下场？
从张轩松的现身说法来看：超级物种经营惨淡的症结之一，在于一个被大家都忽视了的环节——“到家”业务。
这个关键词，一直贯穿着12月20日的永辉超市第四届董事会：
云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力；
永辉在到店小有成就，到家还有些薄弱，未来会加大到家发展；
公司到家是必须要做，云创已经做了探索，未来可以赋能给云超。到家是公司优势，到店是劣势，由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大；
到家是我们的短板，我们需要补上，我们不会用互联网思维贴钱去做；
到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的，现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰；
现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式；
超级物种最初的配送，是通过接入京东到家来完成的。直到今年9月，永辉才正式上线了自营的到家业务“卫星仓”，与京东到家并行。但由于永辉自身流量不足，配送量有限，反而导致配送成本居高不下。
由于缺乏线上运营基础，超级物种从2016年成立线上产品和技术团队起，用了将近一年的时间，研发出新零售系统。
然而，巨额的投入并没有换来明显的线上份额增长。永辉方面的数据显示，直至今年3月，超级物种线上交易额仅占27.4%，超级物种还是更为偏重线下的零售模式。
在永辉云创背后，把永辉超市、腾讯、以及美团、京东的能力分开来看，无疑都是强大的，永辉超市在生鲜供应链方面建立的强大壁垒，腾讯的流量强大得令人发指，京东、美团的物流更是高效的代名词。
但是强强联合为什么产生不了合力？
事实上，永辉与腾讯系之间的合作就挺令人费解。公开资料显示，永辉云创旗下的超级物种60多家门店中，只有8家上线了微信小程序，仅占全部门店的13%。
这背后的原因是什么？很有可能是永辉、腾讯以及京东、美团之间的资源整合不顺。这意味着，永辉对于盟友的整合能力欠佳，进而，对于永辉在新零售到家业务成效，一直强差人意。
不过，按照此次永辉超市剥离永辉云创透露出来的消息，未来，超级物种的发展方向将是“零售大于餐饮，线上多过线下”。这意味着，张氏兄弟的分歧最终以张轩松的意见胜出，到家成为超级物种的方向。
对于超级物种来讲，未来的路或许可以没有永辉，但绝不可以没有“快递小哥”。
以下为12月20日永辉超市第四届董事会上
永辉创始人张轩松回答的17个问题
1.永辉的轮值董事长制度具体如何合作？
答：永辉是我和轩宁创立的，明年是按照千亿的目标发展，我们分析了很多国际公司，我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿。永辉一路走来，我们相信通过我们的能力能够带领公司，而不是通过股权来控制公司。
整体公司战略上是三年一个计划，李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。轮值董事长不是新的，中国有华为，我们公司是从一千走向五千亿的过程，实质上在公司发展过程中既有权利又有股权，当战略有问题的时候很难转变过来；
有很多管理者很迷恋控股权和权利，永辉是非常开放的，我本人会继续在永辉做下去，我对于永辉未来是很有信心的；
怡和董事长对于永辉是非常支持，对于永辉走向国际化有很大帮助，未来可以推动永辉和怡和有更多业务层面的合作，未来永辉会更加的高效。因此，大家可以给我们时间，下一个永辉可以做好。
2.永辉云超与云创业务如何合作？
答：云创之前是担任创新的业务，在这个过程中产生了一些亏损，我们通过出表的方式来完成公司战略层面的决策。新零售的核心有品质、服务与效率，品质需要有供应链支持，服务分为到店和到家的服务，永辉在到店小有成就，到家还有些薄弱，未来会加大到家发展；效率一方面要调动员工积极性，另外一份通过科技来提高效率。
云超和云创分离后将是两条线的创新，但是也可以相互合作，我们不可能把创新只放在云创里面，云超也需要创新。这个时点将云创出表，既是为了战略转型，也是为了让业绩压力较小。
同时，公司未来云创、企业购、云金都会出表，我们会回归核心业务。在宏观环境不好、阿里系的竞争的大背景下，我们需要回归云超这个核心业务。
云超定位核心的原因：1、市场空间大；2、永辉从福州走到北京、重庆等地方，从一线到六线城市是多层级的布局，业态也多元化，在这基础上可以回归核心；3、通过整体平台建设，我们希望通过横向并购和纵向投资的生态系统云超有很大的发展空间。
未来云超的创新是不会停止的，同时我们会不断开放权利，放权给省区总，要求省区总要有战略意识，我们每一个省区的市场空间都很大。当你给省区总放权，他们的积极性会更加高，我们面对着一个大波动的时代，对于永辉是更好的发展时代，我们的目标不是一千亿而是一千亿美金的目标。
3.永辉的发展战略是什么？
答：核心：回归超市业务，全国一体化多层级发展。云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力。
两个基本点：大供应链事业部和大科技事业部。大供应链事业部分为三段：首先全国性战略性品牌由彩食鲜来负责；其次省区采购给省区总负责；最后下沉给社区采购；大科技事业部分为三段：首先是服务于门店基础运营，中端是智慧中台，服务于合作伙伴关系，最后是数据科技中心(云计算)。大供应链事业部是由张豪负责，大科技事业部是由李晶负责。
四个中心全部一体化：财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化，会有20%人效的提高，明年我们预计业绩至少有20%以上增长。我们的目标是后台更简洁，前台更开放。
总结：我们要做永辉自己的新零售，我们希望通过依托体制优势(机制活)、团队优势(70/80/90后居多)、品牌优势(规模扩大才有利润)，我相信明年我们会有更好的表现，我们的开放和激进在行业里都是领先的。同时，依托IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。
4.云超到家和云创到家是否有冲突？
答：公司到家是必须要做，云创已经做了探索，未来可以赋能给云超。到家是公司优势，到店是劣势，由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大。
5.云创的永辉生活依然用的永辉品牌，会不会客户体验不好影响永辉？
答：未来我们与云创后台有更多合作，在前台会有一些竞争，今天我们不讨论云创的经营问题。
6.公司的一致行动人解除是如何考虑的？
答：法律上，一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人。经营上，永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。
7.您对于自己在永辉未来定位是怎么看待的？
答：永辉是我一手建立起来的，我是不会就直接不干的。我和轩宁没有任何矛盾，没有一分钱矛盾，虽然之后我不是董事长了，但是我还会扮演关键角色，永辉要走得更远。
8.公司如何提高坪效？
答：我们将从以下几个方面提高坪效：1.门店面积调整；2.商品结构调整；3.产出的角度来提高，用积极性和科技提高人效，人效提高坪效；4.用供应链来提高，我们要有核心单品、自有品牌来提高坪效；5.数据应用，通过IT、财务的系统来倒推门店的运营。
9.公司到家业务的模式是否会跑通？是否会带来比较大的亏损？
答：到家是我们的短板，我们需要补上，我们不会用互联网思维贴钱去做。
10.家乐福收购进展如何？
答：还在推进中，不方便透露更多消息。
11.公司对于迷你店是什么样的市场定位？
答：迷你店正在探索，给我们一些时间。
12.公司科技中台布局是怎样的？费用端如何去缩减？
答：我们从传统零售走向新零售的过程中，我们要实现前台灵活，支撑中台台发展的供应链体系，后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展。辉腾2.0有12个模块，其中6个是财务模块还有人力等，现在财务已经完成了，HR已经完成了1期的80%，对于效率很很多的提升。
13.到家业务开展会比较复杂，公司是如何规划的？
答：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的，现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰。
14.宏观消费环境不好，对于新开门店是否有影响？
答：宏观消费越不好，对于我们更好。
15.公司对于亚太区供应链如何打开？
答：牛奶在亚太15个国家都有供应链体系，我们未来会在采购和经营层面都会有合作。
16.永辉在生鲜很有优势，您如何看待永辉生鲜优势？
答：我们主要打造核心单品的供应链，我们不断打造亚太区的供应链，随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好的，采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责，很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低，没有太大挖角的风险。
17.有些公司在生鲜和到家业务的布局，公司是如何看待的？
答：现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式。很多地区性的企业说自己很好，都没有跨区域发展，同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好，这个没有任何价值。永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好，有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好，这个根本不可信。我们将员工分成三大类：给底层员工稳定的工作环境、引进优秀的职业者和创业者给他空间。
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