独裁的公司就一定不会兴旺吗？
处在生命周期不同阶段的企业，答案可能完全不同。
文：吉凌 邓序波
新媒体编辑：胸怀天下
“我了解的与管理有关的一切，都是从这两个人那里学到的：彼得·杜拉克和伊查克·爱迪思。”乔治·格恩德诺，《Inc.》（《公司》杂志）的前任主编这样评价爱迪思的管理思想。
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）生于南斯拉夫，长于以色列。在加利福尼亚大学，他倡导建立了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理部门。美国主流媒体评价爱迪思是1990年代“惟一一名处于管理尖端领域的人”。
爱迪思对于管理学的重要贡献，在于他提出了企业生命周期理论，以及在超越企业生命周期上所做的研究与实践的尝试，包括对于创业型企业、家族企业等不同类型企业的研究与管理建议。
企业生命周期
和杜拉克相比，爱迪思对于企业的思考，更多是侧重在企业的微观层面，把企业当作直接研究和观测的对象。而杜拉克则是在很多时候，将企业放在整个社会环境中来考察。在很多人的眼里，爱迪思对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪思方法。
爱迪思方法源于一个类比，将组织的成长比作有机体的生命周期：在生命周期的各阶段，均会经历正常的竞争和困难，在向下一阶段前进的过程中会面对可预测的难题，有不同的问题和解决方案。但是，爱迪思同样也提到：组织不一定像生物那样必定经历老化和灭亡，组织有可能达到并永远保持巅峰状态。
爱迪思方法用有机生命的系统来比喻企业发展的过程，描述了一种支持它们达到这一点的方法论。即，任何一个系统——无论是呼吸的还是不呼吸的——都有生命周期。所有生命的有机体——植物动物和人类——都会出生、长大、衰老和死亡。组织也一样，当它们沿着其生命周期的轨迹发生变化时，遵从的是一种可预知的行为模式。
基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为十个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期（如图表所示）。为此，爱迪思开发出一套企业诊断的方法，这套方法的作用在于根据组织所处的特定阶段，进行组织治疗，从企业自身所处的不同阶段和发展规律，寻找问题解决的方案。
为独裁正名
独裁式管理正在各种MBA的案例教学中作为反面教材不断得到鞭挞，矛头直指家族企业中的家长制管理模式。参与式管理正在成为潮流，团队建设也成为企业管理者的必修课程。而部分国有大型企业负责人腐败案的曝光，也成为独裁式管理弊端的最佳佐证。
然而，在爱迪思看来，参与式管理并不适合婴儿期和贵族期的企业。独裁式管理并不一定意味着令人憎恶和无礼，它也可能意味着有力、果断和公正。授权、团队决策和群策群力，最好还是留待公司到达企业生命周期的更高阶段时采用。
授权需要一定的能力和充分的经验去预测做什么和不做什么。对婴儿期企业的创始人来说，达到这样的预测水平为时过早，他们正在从经验中学习。婴儿期企业的核心问题是生存问题，这也是创业者关注的焦点所在。企业没有精力和资金投入到内部管理建设或者是聘请高水平的职业经理人。这时候的管理是一种危机管理，需要快速决策来保持经营的灵活性，许多决策都是在创造先例。“先开枪，有了问题再说”，根本没有时间制订计划或进行思考。
爱迪思提到：婴儿期的企业缺乏明确的方针制度，也没有什么程序或预算。有关管理流程的文稿很可能写在一页旧信封的背面，并很随意地塞在创业者的马甲口袋里。这样的企业基本上不召开什么员工会议。企业是高度集权的，可以说上演的是一场独角戏。当下属提出质疑的时候，他们会很烦躁地大声反驳：“就照我说的做。”
同样，爱迪思也注意到，那些出身名校的MBA们在婴儿期的企业中很难有所作为。他们提出的那些有关职位说明、组织结构、战略、目标、薪筹、福利计划以及职业生涯规划等一系列问题，往往让创业者目瞪口呆：“怎么说呢，你的工作嘛，就是需要你做什么你就做什么。至于职业发展呢，你现在就是元老。”处于婴儿期的企业，建立系统的管理制度，只会限制创业者的企业家精神，把企业扼杀在摇篮里。
爱迪思认为：在婴儿期，企业承受不起过多的失误，创业者必须对一切都小心翼翼，不存在真正的授权，这也是他们的无奈之举。下属们只能是帮创业者跑跑腿，打打杂，这都是正常的。在这种时候授权，会因缺乏控制机制而失控。在《华尔街日报》曾有一幅漫画：两个衣衫褴褛的乞丐坐在公园的长椅上边喝边聊，底下的文字是：“……我的顾问告诉我要授权”。
直到现金和经营活动达到稳定水平，公司有了回头客、产生现金盈余时，企业才结束了婴儿期开始进入学步期。现在他们才能清晰地表达并系统化公司的经验。“现在，他们应该授权了。”爱迪思说。
在贵族期的企业里，非常重视传统，对形式的关注胜过关注内容，管理人员穿得就像要去参加婚礼一样，一致的保守衣着反映的是他们一致的保守思维。办公室奢侈豪华，但非常正式的装饰风格会告诉每一个进来的人：别在这里兴风作浪。大家谈论着过去的成就而不是未来的梦想。他们有充足的现金，但回避风险，不愿去孵化新产品。管理人员私下里都很担心公司的未来，然而在正式的会议上却没有一个人胆敢说出来。爱迪思认为：这时的公司，就迫切需要那种敢于承担责任，能给予公司确定感和安全感，能唤醒公司，带领公司重返盛年的领导。
反思“管理神话”
组织管理是一个永恒的话题，各种新鲜的管理理论、概念、体系、方法充斥于管理论坛、媒体、MBA课堂以及每位管理者的书柜。其中一些渐渐以“管理神话”的面目成为了管理者信奉的金科玉律，似乎公司只要信奉流程再造，或是授权，或是团队建设，或是根据结果而不是过程进行管理，或是扁平化，或是谁知道的其他什么东西，公司就一定会繁荣。但果真是这样吗？
绝对的教条产生神话。这些神话都源于很多管理著作犯的一个基本错误。他们描述了企业应该怎么做，忽视了企业所处的各种具体的情境，就好像它已经处在盛年期。
而仅仅是模仿盛年期企业的行为并不能把一个企业带入盛年期。那种方法是没有用的，就好像要求一个小孩子按照成年人的行为方式去做事一样。爱迪思认为，同样的事物，在生命周期的某个时期是正确的，但到了生命周期的另一个时期也许就是错误的了。“你不能像对待成年人一样对待你的宝宝，也不能像对待小孩子一样对待你已经长大成人的子女。要培养出情感健康的孩子，你必须在恰当的时间做恰当的事情。”
在爱迪思看来，没有绝对正确的解决方案，这都要视情况而定。
爱迪思方法建立在一个经过实践检验的原理之上，即：一个健康有力、普遍深入的相互信任和相互尊重的文化，可以使企业长期强大稳固，有能力提高财务绩效、吸引和留住人才、建立和维持竞争优势，在市场中脱颖而出。在这种文化氛围内，企业需要避免将精力放在政治和内部斗争之上，而是更多地将精力投入到市场竞争之中。