“生态市场”加持下的数字金融，正在推动银行巨头信用卡业务升级
刺激内需已经成为当下经济发展主基调之一，合理的信用消费是重要的实现方式，而来自银行体系的信用卡无疑是其中的“正规军”。
无论是宏观经济发展的需要，还是消费者个人消费意识的觉醒，种种因素导致银行信用卡背后的信息系统面临着空前的压力——既有业务量的大幅提升，也有多样化消费体验下的需求深化，仅仅对银行既往系统的升级已经不够，必须要有根本性的改造才能应对。
这方面，那些一直在信息系统上深耕的银行走在了前面，中信银行信用卡是其中的典型代表。
成功度过“双十一”等重大节点的考验后，中信银行信用卡在一年前的2019年10月投产的StarCard新核心系统，其生命力和技术能力又一次得到印证。今年11月24日，StarCard新核心系统一周年沙龙在深圳举行，在产业链合作伙伴的参与下，盘点和见证了国内首个具有自主知识产权的新一代云架构信用卡核心系统的成长和成绩。
StarCard不仅是一套新的核心系统，更帮助中信银行在信用卡业务方面实现了“新服务、新技术、新管理”三维一体的综合能力提升，但它的成功落地也面对过诸多挑战，拆解这个案例，或许能给出银行业革新、信用卡业务发展、金融科技等诸多方面的借鉴价值。
1
爬坡的飞机要更换引擎，银行巨头如何让这个过程不再惊险？
中信银行升级信用卡核心系统的主要背景，在于业务的跨越式发展让信息系统必须一次性实现更新换代，而不是老一代再优化。
早在五六年前，中信银行信用卡就面临全球范围内主流信用卡供应商系统普遍无法满足跨越式发展要求的境况——仅从容量需求看，该行信用卡业务就面临从4000万到亿级的跳跃，加上银行系统这些年一直在追求的自主化，自主创造和上线一套符合时代要求的核心系统势在必行。
但是，信息系统分为核心系统与外围系统两大部分，对于银行业而言，核心系统的更换难度更高，在一个银行业务频繁且快速增长时，更换核心系统无异于在飞机起飞爬坡时更换它的引擎，挑战很大，也十分惊险。
而StarCard最终成功落地，可见中信成功应对了挑战。回过头来看，它之所以能够做到，原因大体上有三个方面。
1、总体布局上，制定了“先外围、后核心”的实施策略并在长周期视野下坚持执行
这相当于一个路线图，指导整个跨越式发展的实现进程。
这样做，带来了几个好处：
一是先在非核心系统的板块对核心系统需要利用的云架构等新技术形态进行验证，先用外围系统“趟水”，积累经验、发现和修正问题；
二是通过外围系统的建设，建立起技术框架和工具体系，相当于为核心系统的变革做好所有准备工作，扫清不应该有的体系和技术障碍；
三是外围系统的建设可以锻炼队伍、培养人才，为核心系统的替换储备力量。
虽然StarCard投产刚满一年，但背后的“先外围、后核心”已经实施了数年，交付外围系统达126套。
2、具体实施上，在多个维度进行了外科手术般的技术和能力推进，大胆突破、精确制导
在资源分配上，中信银行信用卡一改传统银行核心系统把80%的资源投入到硬件设备上的普遍做法，倒二八原则将更多资源投入在软件上，通过大规模应用开源技术解放核心系统对硬件设备的压力，典型的如大数据存储的需求主要通过结合当下“软件定义”概念来解决；
在团队管理和任务推进上，中信在项目团队管理上按业务单元组建所谓“作战纵队”提升协同推进项目的能力，同时通过人员数字化管理，从人力分布图定位到每个人的进度；
在测试方面，中信银行信用卡采用双线并行的办法开展大规模业务测试，最终实现了接近50万个测试案例，模拟了接近600个异常场景，及时筛查出正式运行时可能出现的问题提前解决，在上线前，还按照监管要求进行同城机房无感切换演练；
此外，在技术层面中信还构建了AaaS平台（API as a Service），以及OneData实时大数据服务平台，在上线后还配备可以智能化报警、实时派出任务的智能运维系统；
……
这些，都让StarCard的投产变得不再仅仅是一次技术变革，而同时是管理的升级，推动整个IT研发形成了新的管理模式，"新服务、新技术、新管理"的三维一体由此形成。
3、外部合作上，构建了庞大而有序的协同团队
合作伙伴能力输入，是中信银行信用卡StarCard投产的重要外部支撑力量——StarCard属于中信银行信用卡，但它是所有合作伙伴共同努力的结果，彰显了数字化时代一个银行创新核心系统所需要的标准范式，即在庞大而复杂的合作过程中实现利益的协同，打造商业共同体，而非仅仅是甲乙方商业合作。
StarCard历时23个月制作出来并把老系统迁移上去，拥有一千多人的技术团队，一共交付四大版本、上万个功能点，其中离不开各种合作伙伴的支持。
有华为提供云、5G、AI等方面的能力，这建立在中信银行信用卡中心与华为的长期战略合作基础之上；
有中兴和中信银行共同研发的金融级分布式数据库GoldenDB，让StarCard不光成为全球第一个信用卡系统全云化、应用分布式数据的核心系统，也成为分布式数据库在金融行业的第一个应用；
有红帽软件提供的容器云技术，大大提升系统的敏捷度；
此外，还有江融信、长亮、天阳、毕马威等合作伙伴，从研发到管理全方位支撑StarCard投产和发挥价值，反过来，StarCard也成为它们服务金融产业的优质案例。
可以说，在StarCard投产的前几年“准备期”，到投产后一年的实践期，所有的合作伙伴已经磨合成一个技术与利益的共同体。
2
多样化竞争压力面前，核心系统升级究竟给银行信用卡业务带来了什么？
让信用卡的跨越式发展实现稳定落地的StarCard，作为一个服务+技术+管理三大维度革新的核心系统，为中信银行信用卡业务带来了四重价值，也启发整个银行业如何看待一个新核心系统的价值潜力。
1、承载力：面对暴涨的业务展示“技术肌肉”
一个核心系统最首要的能力是对业务的承载力，如同一个人的力量率先反映在肌肉上。
稳定运行一年后，最新的数据中，StarCard已经成功承载1.1亿账户运营管理，整体交易成功率99.999%，即“5个9”的高可用率，而传统核心系统最高只达到过“4个9”。
此外，StarCard面对的交易峰值最高达4500 TPS，这个能力最大的价值在于核心系统应对当下消费经济中屡屡出现的“潮汐现象”有更强的能力，既能够有效满足会员日、抢购抢兑、营销活动等高频交易场景，也能够做到不以提升硬件配备为代价，而是通过系统内生的资源调配能力，以更经济的方式应对高峰值。
测试结果证明了这一点，StarCard做到了用20台X86就可以支持两万TPS的压侧值，作为对比，国内大行双十一峰值可能不到一万。
2、反应力：业务有力量也有“巧劲”
动态适应环境的能力是一个信用卡核心系统在承载力“肌肉”之外所必须提升的能力，如同一个肌肉发达的战士也需要培养灵活反应的招式，否则很容易无法适应新的战场局势。
这方面，StarCard系统基于大数据时代重新构建而成，天然被赋予了这样的“巧劲”。
典型地如可以做到弹性伸缩的微服务，把原来的很复杂的银行系统变成一个单元一个单元的小功能，从服务层面解耦系统，参数化、模块化，能够实现更敏捷的开发，这有点类似于将系统积木化拆解，再组合出自己想要的新服务、新功能，十分灵活，也创造了无限的开发可能。
此外，中信银行信用卡还落地了业界首个“单元化+灰度发布”的业务策略实时预评估系统，这是一个能够有效降低新产品发布风险的系统，等于在真实的产品推出前进行一次十分靠近真实情况的模拟，预测和评估业务执行效果和影响，将结果反馈到产品端进行优化调整。
而凡此种种，归根结底都来自于StarCard所选择的云架构相比传统架构的优势，能够在大容量的同时保持业务敏捷度。
3、服务力：无惧与互联网产品竞争“掰手腕”
虽然银行与互联网平台们有十分广泛的合作，但不得不说的是，在信用卡这件事上，面对互联网平台的信用消费产品，银行颇有压力——事实上，这也是驱动信用卡变革升级的重要动力。
StarCard的到来也肩负这种使命，在充实肌肉、具备巧劲后，还能与互联网对手们掰下手腕。
除了银行本身更多的商业资源拓展，仅从StarCard技术视角看，这种能够“掰手腕”的资格，来自于三个方面的用户体验提升：
一是更短的交易响应时长体验，“5个9”的交易成功率、最高4500TPS的交易峰值并没有牺牲响应时间，StarCard每一笔授权交易的服务响应时长在40毫秒以内；
二是更多前沿交互能力的融合，中信银行信用卡对业务流程进行了重构并重写了源代码，糅合新的科技能力，例如人脸识别，来强化用户消费时的体验，做到与互联网产品的平齐对等；
三是改变了传统核心系统在余额细分、交易级定价等基础功能方面的缺失，在支付、余额细分、分级定价等方面营造更多产品策略的可能，丰富用户体验。
当然，这还必须配合信用卡运营的理念升级。
4、安全力：个人消费过程中持续保证数据的“周全”
消费者个人信息的安全在消费金融发展的浪潮中越来越受到关注，即便是那些产品很成功的互联网平台也在某些方面备受指责。
有肌肉、有巧劲，还能掰赢手腕，最后，还要在激烈的竞逐中保证自身的“周全”。
这方面，银行更具备优势。StarCard新核心系统在智能风控层面进行了系统化的安排，通过强化集中管理，整合后端独立认证模块等，实现统一用户登录、优化用户权限管理等能力，这一方面能够更有效地对用户进行管理，另一方面，持卡人的信息安全也更有保障。
或者说，这原本就是银行在合规的大旗下必须具备的能力，StarCard只是将它进一步强化。
3
信用卡“生态”在进阶，从侧重商业端走向多端融合
在StarCard新核心系统一周年沙龙上，中信银行信用卡还正式启动信用卡金融科技 “生态市场”，开启被称作“无界开放”的数字金融新业态，其做法，是基于新核心系统，围绕“风险、市场、销售、运营”等N个场景，与合作伙伴共同创造多种业态，实现“1+N+∞”的模式。
以往信用卡的“生态”，谈得最多的当属商家合作，能够提供给消费者多少实际的消费权益。但事实上，随着业务量的日益庞大、消费需求的日渐多样化，且信用卡业务对外的触点不再仅限于C端用户，更好地满足市场需求，越来越需要包括技术在内的各种资源协同支撑。
中信银行信用卡想要做的，应该是从技术到商业场景打通、无缝融合，将生态进行延展，既有商业需求端的融合，更有技术端的生态伙伴深度合作，实现某种可以称之为“生态综合体”的形态来获得更长远的竞争优势，始终具备内生成长的动力。
可以看到，这个“生态综合体”的构成要素日渐丰富，包含卡组织（银联、Visa、万事达卡等）、科技公司（华为、中兴、红帽、江融信、长亮、天阳宏业等）、咨询公司（毕马威等）、信用卡服务商等众多类型的合作伙伴，对外输出品牌推广、联合运营、客户运营、风险侦测等多种能力，以场景化服务连接G端、赋能B端、突破C端。
而显然，中信银行信用卡联合合作伙伴们的“无界开放”并没有停下脚步，最近ARM服务器压测正在开展，据称效果不错，按中信银行信用卡的设想，未来其将“继续丰富信用卡业务生态，构建“业务+技术”的平台系统，把功能和交易在各行各业进行延展”——看起来，StarCard投产一周年仅仅是一个开始，未来的金融产业革新故事更值得关注。