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企业老板属于领袖层或总设计师,企业高管属于事业领军层,二者形成“党中央”,他们具有强烈的战略意图,确保大政方针落地不走样、不拐弯。

中层不仅是上传下达,更是战略执行的代言人,也是战略举措的制定者、实施者、组织者。

基层组织是听到炮声的一线战士,他们要为战略设计提供一线的信息。

顶层设计工作很难“职能化”,同时,企业顶层设计不能授权,又不是老板一个人的事情,最好的办法就是成立“发改委”。

由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中层管理者与员工代表组成,按照层次分为不同小组,比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组,明确各小组责任分工,按照程序有条不紊地开展工作。

基于顶层设计开展工作,其重要职能不是编制战略报告,而是对战略进行思考与决策并达成共识,让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道,让企业日常经营管理行为都具有战略意图。

一.顶层设计工作的难度:

顶层设计需要高层组织主导

1.顶层设计不能授权

高层管理者由于业绩压力,在顶层设计中可能分身乏术,常常授权下属代劳,但由于下属了解的高度及宽度不够,对战略制定多半基于自己领城存在的短期现实问题,没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略,大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理,或者拷贝粘贴,理论比较多,战略可操作性不强。同时,授权下属顶层设计,让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事儿。

顶层设计也有企业授权外脑进行设计,但是有“战略规划报告”不代表有战略意图,不代表战略共识,不代表战略执行效果。

2.高层组织不能空心化

顶层设计不能授权,但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情,各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。

但糟糕的是,不要说全员参与,就是企业高层组织也没有充分参与;大部分企业在组织架构上有“高层委员会”,但问题出在缺乏相应的功能发挥,比如某企业为了上市,成立三大委员会(战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会),但委员会很少一起“议事”,开会也是一言堂或者流于形式,没有实质性效果。

同时,三大委员会成员专业判断能力较弱,缺少相应的学习与赋能,导致决策议政能力弱,高层组织“空心化”,企业顶层设计质量就很难保证。

3.职能部门干不了顶层设计

有些企业设置了企业战略部,当然也有只设立一个岗位或者兼职岗仁,甚至没有。实践中,因为这个部门是新部门,没有专业能力积累。加上缺乏高层决策支持及相关部门配合,结果推动吃力。久而久之,其角色定位与职责定位分离,自然就不伦不类并边缘化了。

顶层设计牵涉很多部门,又牵涉核心资源配置、重大事项决策。从实践上来看,即使配备庞大的专职部门也不一定能做成,如华为2001年才成立战略市场部,先后多次与外部咨询机构合作,直到2009年引入BLM战略模型,其战略职能才真正发育出来。

因此,对于大多数成长企业来说,企业战略部短期很难建立战略规划能力,这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。

4.顶层设计离不开集体意志

顶层设计不是纸上谈兵,好的顶层设计是干出来的,西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功的成长之路,关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力,胜过一流战略遇上三流的执行力”,华为也是坚持战略执行力是第一位的。

如何保证战略执行力的实施?首先从达成共识开始,如果战略是老板或外部人员设计出来的,中高层对战略理解不一致或者持消极态度,即使明星团队也不一定能成功实施这个战略,这也解释了很多企业创业团队并不是高人,甚至是一群平凡的团队干成一家伟大的企业;相反,有些企业依靠“天兵天将”,反而企业战略执行一半就夭折了。

二.如何在企业建立“发改委”?

1.顶层组织事业化
高层组织主导顶层设计不仅仅是责任所在,更是角色定位所需,还能传递重视顶层设计的积极信号。企业老板属于领袖层或总设计师,企业高管属于事业领军层,二者形成“党中央”,他们具有强烈的战略意图,确保大政方针落地不走样、不拐弯。
中层组织是战略解码落地的重要推手,在大企业的金字塔组织的结构下,中层不仅是上传下达,更是战略执行的代言人,也是战略举措的制定者、实施者、组织者。一般来说,高层相对容易达成战略共识,如果不能达成共识,可以退出变革队伍,再用高薪挖新人。但中层队伍数量大,需要专才,往往不太好“挖”。因此,在顶层解得阶要重视中层组织的战略执行力,他们是企业资源配置的直接操作者,他们实施高层战略的意图是最直接的力量。
基层组织是听到炮声的一线战士,他们要为战略设计提供一线的信息。在顶层设计研讨阶段要有基层代表列席,他们往往能激发高层组织对客户痛点、创新焦点的思考,让顶层“宣贯工作”能够提前介人,避免基层组织“妄议”高层决策或抱怨高层偏离现实的现象。华为通过在线平台听取员工的意见,也是出于这个目的。
因此,顶层组织不是功能化、职能化组织,是项目式组织,兼顾法人治理结构要求,顶层组织包括新三会组织成员,还包括各层级代表。顶层组织不在于有多少明星,而在于是否有“为有牺牲多壮志,敢教日月换新天”的事业合伙人。
2.成立顶层设计“发改委”
鉴于顶层设计工作很难“职能化”,同时,企业顶层设计不能授权,又不是老板一个人的事情,最好的办法就是成立“发改委”。
由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中层管理者与员工代表组成,按照层次分为不同小组,比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组,明确各小组责任分工,按照程序有条不紊地开展工作。
基于顶层设计开展工作,其重要职能不是编制战略报告,而是对战略进行思考与决策并达成共识,让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道,让企业日常经营管理行为都具有战略意图。
3.一把手做好“发改委”主任
顶层设计相当重要,其需要的“权力资源”相当大,又不能完全授权他人,也就是经常提及的“企业文化与战略都是一把手工程”的观点。老板是企业的船长,是首席战略官、首席文化官、顶层总设计师,这是角色定位,更是不可推卸的责任。
因此,老板角色定位比职位定位更重要,老板角色是企业的“思想家与战略家”,与各类高人交流碰撞,除了跑市场与拜访大客户外,至少5%的精力来构思企业未来蓝图。在外部调研学习回来后,关掉手机,静下心来,站在“山顶”,系统思考事关企业前途的三大命题(我在哪里?我要到哪里去?我如何去?)明确公司发展定位、核心价值观,这样才能发自内心讲故事,老板自信,才能让大家相信老板所讲的事业故事,才会跟着老板谋划未来。
4.打造顶层变革“黄埔军校”
“发改委” 组织要发育“黄埔军校”,这不仅仅保证了变革方案强有力
的推进,同时也培养了事业继任者、支持者、奋斗者。为此,企业要安排
有足够的能力、影响力和理解力的人,同时也是变革愿望最强的一群人来
推动这个变革,并且他们要有一定的业务经验,最好既懂经营又懂管理,
有高度、宽度、深度。
顶层设计小组的成员要精挑细选,可以说,顶层设计质量取决于小组成员的素质能力,比如平庸的小组倾向于保守、中庸的战略。在变革小组中,实行组长负责制,组长要尽可能稳定外,还要定期优化小组成员,吸收一些优秀员工,对于不敢说、不肯干的组员进行淘汰,在关键子课题上尽量安排AB角,确保新战略落地后继有人。
5.顶层组织与事业机制挂钩
前面提及一群平凡的人干成了大事,相反一个好机会遇到一个临时组
建的明星团队,往往一无所成。
因此,顶层变革团队要把战略目标领回去,同时对他们给予长期激励
机制、跟投机制(你相信这个事业,你就应该投钱),而不是把股份福利
化,去搞全员持股制,应该是事业合伙人持股。
说明:本文摘自刘建兆所著的《从10亿到100亿的企业顶层设计》一书
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