夫妻拆伙、后继乏人、财富易传文化难继……家族企业的难言之隐

写在前面的小案例

前几天,跟一位做销售与投资的企业界人士聊天,他问我,尚老师,你知道中国的老板们现在最发愁的是什么吗?我说,那自然是受疫情影响收支不平衡的问题。他说,这个当然是很困扰,但形势如此,老板们虽无奈也能接受。现在让老板们很发愁,却轻易不会与外人说的苦恼,就是企业接班人的问题。

他讲到一个事例,一位企业家有个独生子在法国留学,一直表示不肯回来接班。欧洲疫情爆发期间,老板租了商用机专门去接儿子,结果儿子不但不回来,还对父亲的这种运用特权的高调做法很不以为然。这位老板很烦恼,辛苦了大半辈子,眼看就要60岁了,接班人问题还无着落,独生子对他的生意不感兴趣不说,从小送出国上学的结果是两代人价值观也有差异,很多事想不到一块去。

这个问题很现实。华夏基石也较早就注意到这个问题了,2016年年初,集团董事长彭剑锋教授就在《华夏基石管理评论》(原内刊《洞察》)的前言中写道,在转型升级的大背景下,2016年以后,中国企业必须要面对四个关键问题,其中一个就是“必须正视中国家族企业的传承和治理问题”。

彭剑锋教授提出中国家族企业迫切要面对的四大命题:家族文化与家族精神在企业的传承;家族企业的财富增值与分享;家族企业的决策机制与家族治理;家族成员的能力提升与接班人计划。

《华夏基石管理评论》组织的华夏基石3+1论坛分别于2016、2017年策划并组织了两次专题讨论。时间又过去了3年,以1963年及以上为主体的中国民营企业家普遍进入了退休倒计时,“企业治理与传承”问题已经不是远忧,而是迫在眉睫的“近虑”了。

华夏基石管理评论公众号将不定期编发华夏基石关于家族企业的观点,对家族企业治理与传承话题感兴趣的读者可联系主编索取全部资料。(尚艳玲)

家族企业之华夏基石观点系列(一)

彭剑锋:直面家族企业治理与传承的十大问题、三个挑战

一、家族企业命题不容回避的三个事实

家族成员更注重企业的长期发展,追求长期利益。这就是家族成员治理家族企业的优势,我们不能闭着眼抹杀掉。

1. 中国企业要打破陈旧观念,不要再认为家族企业是落后的治理模式,并将家族企业和现代公司治理相对立。

我们去年在内部开过一次专门的关于家族企业治理与传承的研讨会(华夏基石3+1论坛),当时我就提出来,中国企业要打破陈旧观念,不要再认为家族企业是落后的治理模式,并将家族企业和现代公司治理相对立。

过去有一段时间,在提倡民营企业要向现代企业治理过渡时,很多人理解错了,以为做现代企业就要回避企业由家族成员创办这个事实,极力避免“家庭”在企业中出现。这种想法其实是矫枉过正,也不实事求是。

今天我们再次提出来,呼吁民营企业要大大方方的面对家族企业传承这个命题,旗帜鲜明的打出家族企业的旗帜,完全不需要藏着掖着。而且华夏基石已经在和企业一起在探索制订中国家族企业的《家族企业宪章》或《家族企业基本法》,希望它能像《华为基本法》那样,成为引领绝大多数家族企业成长的一个纲领性文件。

2.为什么说要旗帜鲜明的提家族企业,要加快探索中国家族企业治理与传承之道的步伐,因为当前我们面临着几个不争的事实——

(1)中国的新三板、创业板上市公司,中国众多的中小企业,绝大多数是家族企业。中国除了基于血缘的家族企业,还有基于情感的泛家族企业,如战友、同事、同学、师生一起创立的企业,这种我们称之为泛家族企业。在中国,这种基于情感、基于圈子,而不是基于血缘的泛家族企业比西方国家要多得多。这与中国文化中重视同乡、同党的传统有关。这两类企业加起来,约占到中国民营企业的80%-90%。这是不争的事实,民营企业是中国经济活力之所在,必须要研究,必须要正视。

(2)从全球范围来看,家族企业的寿命更长,成为百年老店的更多。中国的王家大院、乔家大院是几百年的历史。在西方,尤其是欧洲国家,家族企业成为百年老店的数不胜数。我理解,家族企业之所以能建成长青基业,是因为家族企业的成员大多数情况下是真正为家族荣誉而战,为家族文化而活,相比于职业经理人,家族成员更注重企业的长期发展,追求长期利益。这就是家族成员治理家族企业的优势,我们不能闭着眼抹杀掉。

(3)据美国有关学者研究,由家族控制的上市公司,回报率高于非家族控制的上市公司。在产权非常分散的前提下,在企业的重大战略选择或危机面前,家族成员在关键时刻的凝聚力很强,家族企业的传承更具有合法性。两相比较,如果企业全是职业经理人,一旦碰到企业生死存亡的大问题,组织的凝聚力及传承就缺乏合法性,一场博弈之后,一定是谁权力最大谁就胜出,最终沦为了一场个人权利的博弈,而很难完全基于企业长远发展考虑。

西方很多家族企业长寿的原因之一,就是采取了类似于“君主立宪”的制度:董事会中家族成员有一票黄金股,那怕他只占1%的股权,但他拥有重大人事任命和企业重大战略选择的一票否决权!

拓展:企业传承问题令家庭矛盾凸显

实事求是地讲,很多民营企业家现在面临的一个很现实的问题是,在独生子女政策下,没有选择。只有一个儿子或一个女儿,如果不适合接替企业,或者儿子不愿意接,基本就没有所谓传承问题了,现在去要个私生子也来不及了。这是玩笑话,也是现实。所以我经常也听到一些老板跟我说,“唉,干着没劲,干半天为了什么啊?”这些是社会现实,也不能回避,不谈它不意味着它不存在。当然,我们看到现在国家的独生子女政策放开了,子女少,将来孙辈人多,一样有希望。

这是两代人之间传承的家族企业问题,我接触最多的是夫妻档企业。现实情况很令人感慨:创业时夫妻同心同德,做的很好,一旦企业做大了,就无可避免的分心离德了。所谓的“能共贫寒不能共富贵”,夫妻搭档最后的结果经常是各自在企业安插各自的兄弟姐妹,双方争权较劲。甚至夫妻在外面各有各的家,为了企业维持表面上的夫妻关系。兄弟档的企业也面临着兄弟分家、妯娌不合等家庭问题的干扰和影响,这样的企业如何保持可持续性?这也是要思考的问题。

二、厘清家族企业治理与传承的十个基本问题

家族财富决定于控股权,集聚在个人身上,所以家庭成员都拼命增股权,这是中国的家族企业面临的很大的一个问题。

1.如何定义家族企业?

中国的家族企业有其历史文化与成长的特殊背景,与西方家族企业相比,既有共性,也有其特殊性。

现在很多家族企业都是混合所有制经济,按所有权还是控股权来定义?是家族成员控制还是家族成员管理?这些方面存在很多模糊认识,我认为至少有十个概念需要重新定义:

  • 什么是家族?
  • 什么是家族企业?
  • 什么是家族治理?
  • 什么是家族传承?
  • 什么是家族财富?
  • 什么是企业成长?
  • 企业成长与家族财富之间有什么关系?
  • 什么是家族利益分享?
  • 什么是家族传承与企业传承?
  • 什么是家族治理与家族企业治理?
我们需要提出关于家族的至少十个概念,再从哲学上、从概念上、从内涵上厘清。
我认为,在中国,家族企业还要有一定的控制权,在经营决策上有一定的话语权。家族没有这两种权力,就不是真正意义上的家族企业。
2.定位问题:家族企业不是单一的利益集团,而是一个事业集团或者是一个命运共同体
家族企业是基于伦理的,而不是完全基于市场化。在这种条件下,家族企业之所以能够长寿,就是因为其更多地基于长期发展的战略目标,而不是基于短期的投机。
3.家族企业的产权与控制权之争
家族财富决定于控股权,集聚在个人身上,所以家庭成员都拼命增股权,这是中国的家族企业面临的很大的一个问题。家族成员之间产权如何分配?产权变现以后,财富归谁所有?
在控制权方面,国外采取家族控制、职业经理人经营的方式——家族始终保持对企业方向、战略及文化的控制,而经营交给职业经理人或有能力的家族成员。而中国企业却没有对控制权、决策权、经营权、管理权进行制度性的安排,所以面临着谁来控制企业、建立家族内部机制和企业机制等方面的问题。

小案例:安踏和温氏

在这方面,安踏和温氏表现比较出色。安踏的经营班子都由世界一流的职业经理人组成,在经营理念、企业文化等方面,都形成了成熟的机制,且企业决策都很透明,并倡导各抒起见,鼓励百家争鸣。所以,安踏能够做到200多亿是有理由的。作为一家典型的家族企业,温氏能够继往开来是与其四兄妹股权平衡、公司有统一的文化和治理规则密不可分的。

4.家族成员身份与家族经营者身份混淆
在角色意识和角色认知方面的混淆,最终导致家庭伦理法则替代企业利益法则或者竞争的法则。
中国家族企业的传承规则问题很复杂,涉及到夫妻、父子、母女,甚至包括女婿、儿媳等“外人”,这是很多中小企业都无法回避的事实。
在处理家族内部事务方面,国外企业很多是基于血缘法则,但在经营方面则是基于能力法则。国外的家族企业之所以经久不衰,很重要的一个原因是家族财富绝大多数落实到家族基金里,和整个家族共享。
家族基金除了用于社会公益事业,还用于保障家族成员的体面生活和满足他们的创业需求,保证他们即使玩艺术而不参加企业经营管理,也会过上体面生活,但是不能保证其过奢靡生活。家族成员有基金为保障,免于生存问题的困扰,他们可以做到为荣誉、为家族文化而战,而不再为利益而战。
5. 以家族内部治理法则替代家族企业法则
家族企业的治理不应基于短期利益,而应以长期发展为目标的。对于如何培育家庭成员、选择接班人及传承文化,家族企业要形成一套机制。
家庭成员想要拥有更多的财富,就要基于能力和贡献。为什么有“富不过三代”的说法?就是因为有些家庭成员没有能力。从竞争法则来讲,家族成员证明自己的能力必须经过艰苦奋斗,也只有奋斗才能获取财富。而这些正是中国家族企业相形见绌的地方。
在中国的企业里,只有参加经营管理才能分到那个盘子,无形中形成了以家族内部治理法则替代家族企业法则的状况,这是中国企业急需要解决的一个问题。
6. 家庭成员供给不足和能力供给不足
一方面,是能力供不足的问题。从家族企业的角度来看,还要研究继承管理合法性的问题。地位具有合法性的人有时能力不够,而有能力也并不意味着凝聚力,得不到众人的认可,所以矛盾重重。
另一方面,中国家族面临的另一个大问题是独生子女政策带来的人力供给不足,同时引发了非婚子女争夺财富的问题。这个问题很现实,因为从法律的角度来看,他们一样具有继承权。
7. 家族伦理没有稳定的规则,导致家族内部游戏规则的改变
在目前中国的社会环境下,必须明白两点:第一,整个社会的契约关系没有建立起来,契约关系远没有家族和血缘关系可靠;第二,中国伦理道德是建立在道家基础上还是儒家、法家基础上?目前的道德伦理完全是实用主义的,家族伦理没有稳定的规则,导致家族内部游戏规则的改变。在契约关系和伦理道德都不稳定的情况下,家族企业内的冲突有时简直无以复加,甚至夫妻反目、众叛亲离。
8.认为家庭成员应平等,但其实家族企业也需要核心人物
家族企业中一定要有个核心。像温氏,据我观察,家族企业经营好的有几种模式。一种是温氏,董事长温鹏程就是一个核心,家族成员都比较敬服他,其精神领袖的地位不可动摇,所以家族稳定。另一种是安踏,尽管家族控制着企业的股权,但经营者是来自世界各地的职业经理人。
我认为,家族企业应该以某一个人为核心,如果一个企业没核心人物的话,肯定会出问题。
由此,关于家族企业传承,要注意这几个不一样:家族文化传承和家族财富传承不一样,家族血缘法则和能力法则不一样,家族控制权和话语权不一样。
9.谈企业传承时,往往回避家族血缘延续的根本愿望
企业的交接班是为了企业生命的延续,家族企业的核心命题是“可持续发展”,而家族同样如此,要延续下去,无论是血脉延续,还是文化和财富,都有一个如何传承才能更好、更持久的延续下去的问题。
对于家庭来说,没有血缘延续就不用谈什么文化和财富的延续,家业传承的第一个基点是要有血缘的延续。所以一定要明确家族企业的基本点还是基于血缘,并不是基于文化。有了血缘才有文化,没血缘关系了,断代了,就啥都不是了。
从家族血缘的延续来讲,古代之所以出现强大的家族,也有达尔文进化论的因素,就是优胜劣汰。在众多家族后代中,真正有能力传承家族的人自然胜出,把家族文化和财富进一步发扬光大。

10.家族成员在企业内争权夺利,内耗严重

在中国企业里,由于没有相关的制度和机制保障,只有对企业有控制权的才能享有财富,这就使得家族成员在企业内争权夺利,内耗严重。

这个问题西方企业解决的比较好。西方企业往往是通过家族信托基金来管理财富,只要是家族成员,哪怕你不参与经营管理,也可以分享到家族财富的增值。通过这个制度保证家族成员都能过上体面的生活,让对企业经营有兴趣、有能力的人来管理企业;没兴趣、没能力的人也能无后顾之忧的去过自己想要的生活,没必要都在一个锅里折腾。但是这个问题,一方面要呼吁国家法制层面上的重视,另一方面也要从解决实际问题入手,先从企业做起,从制订家族企业的家族基本法入手。

三、直面家族企业治理中的三大难题

中国很多家族企业的产权是不清晰的,正因为产权不清晰导致了很多家族矛盾。

难题一:家族企业产权不清晰导致的家族矛盾,亲兄弟不明算账,每个人心里都有一本小账,都有小九九,就是不摆在桌面上谈。

中国很多家族企业的产权是不清晰的,正因为产权不清晰导致了很多家族矛盾。

小案例:貌合神离,各有各的理

比如我们去年接触到的一家企业,公司是父母辈创立的,父母辈很早就退出企业,将企业交由几个子女去打理,但股权并不清晰,只是口头协议兄弟姐妹都有份,但真正将企业做大的是接了位子的老大。老大把企业做得很好,渐渐的、实质性的就控制了公司,把股权都转到了自已名下,其它兄弟姐妹的股权名存实亡。他可以给兄弟姐妹分利润、分享财富,但企业控制权他要拿在手里,就是企业的产权他要一股独大。这家人因为老一辈人还在,表面上很和谐,但其实矛盾非常深。

从这个接班人的角度来看,他认为公司是我做起来的,我在为大家赚钱,我跟你们一起分享,你们还应该感谢我,但是兄弟姐妹及其他家族成员认为,企业是父母创立的,兄弟姐妹本来就应该人人有份,凭什么要感谢你,而且你还要独占企业。

这就是产权没有清晰的界定惹的祸。国外企业这一点就做得很好,股权归股权,经营权归经营权,经营收入和股份收入是分开的。企业所有者享受所有者的权益,经营者拿经营者该得的。
中国的家族企业是将这两种权“一锅煮”,亲兄弟不明算账,每个人心里都有一本小账,都有小九九,就是不摆在桌面上谈。死要面子活受罪,表面和谐,内在矛盾与纠结。这是中国家族企业的一个坎。产权不清晰的这个坎,家族企业如果迈不过去,就难以持续成长。所以我总在讲,中国家族企业要抛弃面子文化,从情、理、法走向法、理、情。
难题二:家族对企业的控制权问题,从法律上没有充分保证家族对企业的控制权
从国外企业来看,家族控制企业大概有两种方式,一种是资产控制,就是家族成员控股,另一种是文化控制。
国外绝大部分家族企业经过几代以后,股权已经很分散了。如洛克菲勒,其家族成员也就百分之几的股权,丰田家族恐怕百分之几都不到。家族成员的股权随着企业的社会化会越来越被稀释,但是家族文化仍然影响着企业。而且,法律为了保障家族成员的控制权,实行了家族成员对职业经理人的一票否决制。
而我们中国家族企业的难题就在这里——从法律上没有充分保证家族对企业的控制权。控制权和经营权混为一体了,我要控制这个企业就得参与经营,我要获得利益也必须得参与经营。
难题三:事业接班人的培养和企业传承问题,家族企业最难传承的是企业家精神和领导力
家庭企业最难传承的是企业家精神和领导力。在我们瓷器收藏界有个说法:第一代人是做罐子,第二代人买罐子,第三代就开始卖罐子了。这几乎成了规律:第一代人艰苦创业,发家致富,到第二代人出生就拥有财富,对财富的追求没那么强烈,也没有第一代人那种生活所迫创业的条件和动力了,于是开始发展兴趣爱好了,花上一代人挣的钱不心疼。然后到第三代人,由于上一代只花钱不赚钱,家道中落,又想继续过好的生活,那就只有卖家产了。
企业家精神既是天生的,也有后天因素,既在环境中磨练出来的,如果缺乏必要的环境和条件,是很难产生企业家精神的。
还有就是人的问题,继承人少,选择性小的问题,以及家族成员意愿和能力的问题。还有交权的这个人本身,能不能对企业未来放心、甘心的问题,这些都是关于企业领导人交接班要解决的难题。

四、建议:用文化和价值观的统一去融合家与业

家与业是两种不同的逻辑,家族企业能不能成为百年老店,就在于能不能把这两种逻辑有效的融合在一起。

1.家与业是两种不同的逻辑,家族企业能不能成为百年老店,就在于能不能把这两种逻辑有效的融合在一起。
我认为,在家族里,还是要讲血缘,讲情感;任何时侯,家人都是最重要的,亲情伦理大于财富,家和万事兴。要从富二代、富三代的教育着手,培养家庭伦理亲情。
比如现在很多企业家连怎么跟儿女沟通都不知道,因为儿女们从小就被送到国外,两代人在不同的环境中生活,基本没有亲情交流,哪里还谈得上家庭教育。这样子女长大后,很难说对父母及家庭事业有多少尊重和理解。
2. 家庭如何重视传统家庭文化教育,这是一个很重要的问题。不注重家庭教育,不关心子女的道德教育,往小里说,毁掉了一个家,赚取了财富却疏远了子女,两代人之间拉开了鸿沟,得不偿失;往大了说,会毁掉一代人,毁掉民族的未来。比如很多老板把子女送到国外享受生活。这些年轻人年纪轻轻的,不事生产,住最豪华的房子,开最豪华的车,天天就是吃喝玩乐,变着花样的花钱,这样下去,这些年轻人的一生基本就废掉了。
3.在企业里,一方面要强调企业组织化,要强调规则意识,要用法理替代情理,另一方面也要创新思维。比如企业一定要搞大一统的企业组织,而不能做小组织化吗?可否借鉴互联网时代的思维,在家族企业中引进平台化+自主经营体的模式,让家族成员既在大家族中,又有自己可耕耘的一方天地,这既符合中国人的文化心理特点,所谓“和而不同”,又符合未来商业发展趋势,即在智能化条件下的分布式生产。
4.用文化和价值观的统一来化解家和业之间的冲突,着眼于家族和企业的可持续发展,用制度规则来解决家业继承的难题。一方面我们要强调家族的伦理道德力量,另一方面也要吸收和借鉴西方家族企业的制度机制,如制定家族宪章、家族宣言、家族信托基金等。在共同的价值观下,着眼于家族和企业的可持续发展,求大同存小异,解决家业传承中的具体问题。
  • 注:本文由华夏基石管理评论根据彭剑锋老师在《华夏基石管理评论》(原内刊《洞察》)上的几篇发言文章综合编辑而成,整合后的文章未经本人审阅。

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