夫妻拆伙、后继乏人、财富易传文化难继……家族企业的难言之隐
写在前面的小案例
前几天，跟一位做销售与投资的企业界人士聊天，他问我，尚老师，你知道中国的老板们现在最发愁的是什么吗？我说，那自然是受疫情影响收支不平衡的问题。他说，这个当然是很困扰，但形势如此，老板们虽无奈也能接受。现在让老板们很发愁，却轻易不会与外人说的苦恼，就是企业接班人的问题。
他讲到一个事例，一位企业家有个独生子在法国留学，一直表示不肯回来接班。欧洲疫情爆发期间，老板租了商用机专门去接儿子，结果儿子不但不回来，还对父亲的这种运用特权的高调做法很不以为然。这位老板很烦恼，辛苦了大半辈子，眼看就要60岁了，接班人问题还无着落，独生子对他的生意不感兴趣不说，从小送出国上学的结果是两代人价值观也有差异，很多事想不到一块去。
这个问题很现实。华夏基石也较早就注意到这个问题了，2016年年初，集团董事长彭剑锋教授就在《华夏基石管理评论》（原内刊《洞察》）的前言中写道，在转型升级的大背景下，2016年以后，中国企业必须要面对四个关键问题，其中一个就是“必须正视中国家族企业的传承和治理问题”。
彭剑锋教授提出中国家族企业迫切要面对的四大命题：家族文化与家族精神在企业的传承；家族企业的财富增值与分享；家族企业的决策机制与家族治理；家族成员的能力提升与接班人计划。
《华夏基石管理评论》组织的华夏基石3+1论坛分别于2016、2017年策划并组织了两次专题讨论。时间又过去了3年，以1963年及以上为主体的中国民营企业家普遍进入了退休倒计时，“企业治理与传承”问题已经不是远忧，而是迫在眉睫的“近虑”了。
华夏基石管理评论公众号将不定期编发华夏基石关于家族企业的观点，对家族企业治理与传承话题感兴趣的读者可联系主编索取全部资料。（尚艳玲）
家族企业之华夏基石观点系列（一）
一、家族企业命题不容回避的三个事实
家族成员更注重企业的长期发展，追求长期利益。这就是家族成员治理家族企业的优势，我们不能闭着眼抹杀掉。
1. 中国企业要打破陈旧观念，不要再认为家族企业是落后的治理模式，并将家族企业和现代公司治理相对立。
我们去年在内部开过一次专门的关于家族企业治理与传承的研讨会（华夏基石3+1论坛），当时我就提出来，中国企业要打破陈旧观念，不要再认为家族企业是落后的治理模式，并将家族企业和现代公司治理相对立。
过去有一段时间，在提倡民营企业要向现代企业治理过渡时，很多人理解错了，以为做现代企业就要回避企业由家族成员创办这个事实，极力避免“家庭”在企业中出现。这种想法其实是矫枉过正，也不实事求是。
今天我们再次提出来，呼吁民营企业要大大方方的面对家族企业传承这个命题，旗帜鲜明的打出家族企业的旗帜，完全不需要藏着掖着。而且华夏基石已经在和企业一起在探索制订中国家族企业的《家族企业宪章》或《家族企业基本法》，希望它能像《华为基本法》那样，成为引领绝大多数家族企业成长的一个纲领性文件。
2.为什么说要旗帜鲜明的提家族企业，要加快探索中国家族企业治理与传承之道的步伐，因为当前我们面临着几个不争的事实——
（1）中国的新三板、创业板上市公司，中国众多的中小企业，绝大多数是家族企业。中国除了基于血缘的家族企业，还有基于情感的泛家族企业，如战友、同事、同学、师生一起创立的企业，这种我们称之为泛家族企业。在中国，这种基于情感、基于圈子，而不是基于血缘的泛家族企业比西方国家要多得多。这与中国文化中重视同乡、同党的传统有关。这两类企业加起来，约占到中国民营企业的80%-90%。这是不争的事实，民营企业是中国经济活力之所在，必须要研究，必须要正视。
（2）从全球范围来看，家族企业的寿命更长，成为百年老店的更多。中国的王家大院、乔家大院是几百年的历史。在西方，尤其是欧洲国家，家族企业成为百年老店的数不胜数。我理解，家族企业之所以能建成长青基业，是因为家族企业的成员大多数情况下是真正为家族荣誉而战，为家族文化而活，相比于职业经理人，家族成员更注重企业的长期发展，追求长期利益。这就是家族成员治理家族企业的优势，我们不能闭着眼抹杀掉。
（3）据美国有关学者研究，由家族控制的上市公司，回报率高于非家族控制的上市公司。在产权非常分散的前提下，在企业的重大战略选择或危机面前，家族成员在关键时刻的凝聚力很强，家族企业的传承更具有合法性。两相比较，如果企业全是职业经理人，一旦碰到企业生死存亡的大问题，组织的凝聚力及传承就缺乏合法性，一场博弈之后，一定是谁权力最大谁就胜出，最终沦为了一场个人权利的博弈，而很难完全基于企业长远发展考虑。
西方很多家族企业长寿的原因之一，就是采取了类似于“君主立宪”的制度：董事会中家族成员有一票黄金股，那怕他只占1%的股权，但他拥有重大人事任命和企业重大战略选择的一票否决权！
拓展：企业传承问题令家庭矛盾凸显
实事求是地讲，很多民营企业家现在面临的一个很现实的问题是，在独生子女政策下，没有选择。只有一个儿子或一个女儿，如果不适合接替企业，或者儿子不愿意接，基本就没有所谓传承问题了，现在去要个私生子也来不及了。这是玩笑话，也是现实。所以我经常也听到一些老板跟我说，“唉，干着没劲，干半天为了什么啊？”这些是社会现实，也不能回避，不谈它不意味着它不存在。当然，我们看到现在国家的独生子女政策放开了，子女少，将来孙辈人多，一样有希望。
这是两代人之间传承的家族企业问题，我接触最多的是夫妻档企业。现实情况很令人感慨：创业时夫妻同心同德，做的很好，一旦企业做大了，就无可避免的分心离德了。所谓的“能共贫寒不能共富贵”，夫妻搭档最后的结果经常是各自在企业安插各自的兄弟姐妹，双方争权较劲。甚至夫妻在外面各有各的家，为了企业维持表面上的夫妻关系。兄弟档的企业也面临着兄弟分家、妯娌不合等家庭问题的干扰和影响，这样的企业如何保持可持续性？这也是要思考的问题。
二、厘清家族企业治理与传承的十个基本问题
家族财富决定于控股权，集聚在个人身上，所以家庭成员都拼命增股权，这是中国的家族企业面临的很大的一个问题。
1.如何定义家族企业？
中国的家族企业有其历史文化与成长的特殊背景，与西方家族企业相比，既有共性，也有其特殊性。
现在很多家族企业都是混合所有制经济，按所有权还是控股权来定义？是家族成员控制还是家族成员管理？这些方面存在很多模糊认识，我认为至少有十个概念需要重新定义：
什么是家族？ 什么是家族企业？ 什么是家族治理？ 什么是家族传承？ 什么是家族财富？ 什么是企业成长？ 企业成长与家族财富之间有什么关系？ 什么是家族利益分享？ 什么是家族传承与企业传承？ 什么是家族治理与家族企业治理？
小案例：安踏和温氏
在这方面，安踏和温氏表现比较出色。安踏的经营班子都由世界一流的职业经理人组成，在经营理念、企业文化等方面，都形成了成熟的机制，且企业决策都很透明，并倡导各抒起见，鼓励百家争鸣。所以，安踏能够做到200多亿是有理由的。作为一家典型的家族企业，温氏能够继往开来是与其四兄妹股权平衡、公司有统一的文化和治理规则密不可分的。
10.家族成员在企业内争权夺利，内耗严重
在中国企业里，由于没有相关的制度和机制保障，只有对企业有控制权的才能享有财富，这就使得家族成员在企业内争权夺利，内耗严重。
这个问题西方企业解决的比较好。西方企业往往是通过家族信托基金来管理财富，只要是家族成员，哪怕你不参与经营管理，也可以分享到家族财富的增值。通过这个制度保证家族成员都能过上体面的生活，让对企业经营有兴趣、有能力的人来管理企业；没兴趣、没能力的人也能无后顾之忧的去过自己想要的生活，没必要都在一个锅里折腾。但是这个问题，一方面要呼吁国家法制层面上的重视，另一方面也要从解决实际问题入手，先从企业做起，从制订家族企业的家族基本法入手。
三、直面家族企业治理中的三大难题
中国很多家族企业的产权是不清晰的，正因为产权不清晰导致了很多家族矛盾。
难题一：家族企业产权不清晰导致的家族矛盾，亲兄弟不明算账，每个人心里都有一本小账,都有小九九，就是不摆在桌面上谈。
小案例：貌合神离，各有各的理
比如我们去年接触到的一家企业，公司是父母辈创立的，父母辈很早就退出企业，将企业交由几个子女去打理，但股权并不清晰，只是口头协议兄弟姐妹都有份，但真正将企业做大的是接了位子的老大。老大把企业做得很好，渐渐的、实质性的就控制了公司，把股权都转到了自已名下，其它兄弟姐妹的股权名存实亡。他可以给兄弟姐妹分利润、分享财富，但企业控制权他要拿在手里，就是企业的产权他要一股独大。这家人因为老一辈人还在，表面上很和谐，但其实矛盾非常深。
从这个接班人的角度来看，他认为公司是我做起来的，我在为大家赚钱，我跟你们一起分享，你们还应该感谢我，但是兄弟姐妹及其他家族成员认为，企业是父母创立的，兄弟姐妹本来就应该人人有份，凭什么要感谢你，而且你还要独占企业。
四、建议：用文化和价值观的统一去融合家与业
家与业是两种不同的逻辑，家族企业能不能成为百年老店，就在于能不能把这两种逻辑有效的融合在一起。
注：本文由华夏基石管理评论根据彭剑锋老师在《华夏基石管理评论》（原内刊《洞察》）上的几篇发言文章综合编辑而成，整合后的文章未经本人审阅。