原创 | 每位管理者都应该是一名优秀的HR
谁应该为公司里的人力资源活动负责？
A. 各部门管理者
B. 人力资源人士
C. 各部门管理者和人力资源人士合作
D. 咨询专家
E. 没有人，自生自灭
这是人力资源大师戴维·尤里奇经常在大学课堂上或期末考试中抛给学生的一道选择题。大多数都会选择C，正如我们在大学考试做选择题常用的一个技巧就是：选择最长的，或者，选择最完整的。而C选项，两个条件都满足。然而，尤里奇认为，C是错误的，正确的答案是A。他告诉学生，“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
在比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著的《人才管理大师》中也提到，“人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。”
然而，很多常识，并非那么为人所熟知。
不管从调研数据，还是自己的观察和体验来看，具备人力资源管理思维和意识、关注人才发展的管理者，和只关注业务的管理者，他们各自所管辖部门的绩效表现有着非常大的差距。跟这两类管理者打起交道来，感受也非常不同，尤其是在推行HR政策制度或人力资源项目时，沟通的顺畅度和效果明显不同。如果部门管理者不具备人力资源管理的意识和能力，HR部门做再多的工作、体系设计得再完善也将无济于事，发挥不了应有的效用和价值。
HR成为Business Partner或Part of Business，已经成为HR追求职业价值创造的重要体现。然而，从另一个角度看，部门管理者也应当成为HR Partner，承担起人力资源管理的主体责任。因为，部门的价值贡献以及绩效目标的达成，是靠人才实现的。而部门管理者是员工最直接的管理人员，很多管理职能是HR根本无法替代的。因此，部门管理者也必须具备人力资源管理的意识、素质和能力，甚至在某些方面要强于HR，比如人才选用、人才培养、绩效辅导、人才激励和保留等。
从一些优秀管理人员或名企管理实践的研究可以看到，卓有成效的管理者花在人员管理的时间和精力甚至高于业务管理。一个部门的整体绩效表现、部门成员的战斗力、敬业度表现以及留存率，往往跟部门管理者的人才管理能力和领导力有着非常直接而且非常重要的关系。一些相对成熟的公司甚至将管理者的团队管理和人才培养的能力纳入业绩考核，通过团队敬业度分数、关键人才比例、关键人才流失率、人才梯队建设等指标来评估他们的人才管理能力。
下面，我们从HR的职能模块简单梳理一下部门管理者在其中所应该承担的责任。
一、人力资源规划
了解公司未来1-3年的战略规划及公司对本部门战略贡献的期望，分解战略，确定部门目标；
确定部门目标的实现路径以及需要投入的人才数量和质量（即要清楚知道为了实现部门目标，我们应该做些什么，需要什么样的人才，需要多少，他们应该具备哪些素质和能力）；
根据部门目标和部门职能，做好工作分析和岗位设计，合理分工，明确每一岗位的责权利、每一岗位所承担的工作内容及工作负荷；
参与人才盘点，明晰部门人员的数量、结构及能力水平现状，并与实现未来部门目标所需要的人才进行对比分析，寻找在数量和质量上的差距，确定人才管理策略（内部培养/外部招聘/保留关键人才/淘汰不胜任员工等）。
二、选拔任用
从业务需求出发，共同商定人才标准，即需要怎样的人才（知识经验要求、业务运作能力、行为方式、价值观等）；
学习人才评估的方法与工具，掌握面试的方法与技巧，不以个人喜恶论英雄；
知人善任，观察和评估下属员工的工作行为和绩效表现，明晰他们各自的优劣势和个人特质，用人所长，合理搭配，把合适的人放在合适的位置，承担合适的职能；
识别关键人才，制定关键人才使用计划，同时做好人才梯队建设和继任者计划。
三、培训发展
观察下属员工的实际工作表现，分析其与部门期望的差距，挖掘培训需求；
关注下属员工的成长与发展，通过工作实践、项目历练、轮岗锻炼、培训指导、外部交流等多种方式促进下属的能力提升；
提供关于下属员工优势及有待发展领域的反馈，帮助他们发现在工作中的发展机会，共同制定个人发展计划，并提供相应的支持；
通过组织部门学习分享活动、项目总结交流会等，引导下属员工进行知识和经验沉淀，推动下属员工自我学习与提升，营造良好的学习和分享氛围。
四、绩效管理
与下属员工充分沟通，选取合适的绩效指标，明确下属员工的绩效目标及绩效标准，让他们清晰知道自己重点该做什么，为什么而做，需要做到什么程度；
与下属员工沟通讨论绩效目标的实现路径、潜在的障碍与问题，并给予适当的指导；
在工作过程中，经常性地与下属员工进行绩效沟通与反馈，了解工作进展，收集下属工作信息，及时发现问题与障碍，并进行有效的绩效辅导或给予相应的资源支持，帮助下属员工达成绩效目标；
掌握绩效考核的方法，针对下属员工的实际工作行为表现和绩效目标达成情况，进行客观公正的绩效考核，并能够举证；
提升绩效反馈和教练能力，开展有效的绩效反馈面谈，在反馈考核结果的同时，为下属员工提供自身工作优势和不足的信息反馈，并提出有益的指导和支持，共同商定绩效改进和提升计划。
五、人才激励与保留
设立具有一定挑战性的工作任务，适当授权，强化下属员工的工作自主性，及时认可和表扬下属员工的努力、进步和贡献，增强下属员工的成就感，激发工作潜能；
倾听下属员工的想法与心声，尊重下属员工的意见与建议，关注下属员工的工作状态和心理状态，增强下属员工的认同感和归属感；
分析下属员工的需求，通过薪酬、奖金、晋升、目标等多种激励回报方式，对绩优员工和关键人才进行及时有效的激励与保留。
六、企业文化与员工关系
以身作则，率先垂范，积极践行企业文化理念；
对符合企业文化理念的下属行为表现及时表示赞扬或奖赏，引导下属员工改善和维持组织所期望的行为；
关心下属员工的工作与生活，及时表达关怀与祝福；关注并满足下属员工的合理需求，提升团队敬业度；
掌握离职面谈技巧，抱着尊重、关怀的态度，与离职员工真诚交流，并给予适当的职业发展建议，推动离职员工与其接任者工作交接及知识传递的顺利开展；
做好关键人才的离职挽留，对于无法挽留的优秀人才，祝福他们，并与他们保持良好的互动关系。
其实，从严格意义上说，HR是一种职能，而非一种职位。“从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。”然而，术业有专攻，HR专业人员与部门管理者，谁都无法取代谁，谁都无法离开谁。双方目标一致，角色不同，仅此而已。部门管理者是最直接的人力资源管理人员，而HR专业人员更多的是作为变革推动者、方法论专家、内部咨询和教练专家的角色参与其中。HR与部门管理者是伙伴关系，互相配合，互相支持，共同推动组织人力资源管理水平的提升，打造更强劲的员工能力和组织能力，为创造更大的个体绩效和组织绩效提供资源与支持。